1 an d’audits en ISO 9001 version 2015, quels enseignements ? (partie 2/3)

Posté par:

Au travers d’une série de 3 articles successifs, dont cet article est le deuxième, nous allons partager les retours d’expérience et d’information terrain des auditeurs AFNOR Certification à l’issue de cette première année de certifications ISO 9001 et 14001 version 2015.

A l’issue de ces premiers audits, les auditeurs d’AFNOR Certification ont croisé leurs rapports d’audit pour ressortir des tendances quant à la prise en compte des exigences de ces référentiels.

Il ressort de cette étude :

  • Une prédominance des pistes de progrès (PP) et de points sensibles (PS) sur les chapitres 4 – Contexte, 6 – Planification, 9 – Surveillance et 10 – Amélioration. Cela met en évidence le fait que les auditeurs sont restés attentifs aux questions relatives au cœur du métier des entreprises en n’oubliant pas les finalités de la norme « la conformité des produits et services et la satisfaction des clients ».
  • Une prédominance de points forts (PF) sur les chapitres 5 – Leadership, 7 – Ressources et 8 – Maitrise opérationnelle. Cela met en évidence un engagement assez fort des directions ayant passé ces audits version 2015.

Voici le flop 10 des faiblesses en ISO 9001 version 2015 sur les audits menés depuis un an auprès des entreprises :

  • N°1 : Ressources (chapitre 7.1)
  • N°2 : Production et prestation de service (chapitre 8.5)
  • N°3 : Maitrise des processus, prestations externalisées (chapitre 8.4)
  • N°4 : Informations documentées (chapitre 7.5)
  • N°5 : Surveillance, mesure, analyse et évaluation (chapitre 9.1)
  • N°6 : Système de management de la qualité et ses processus (chapitre 4.4)
  • N°7 : Non-conformité et action corrective (chapitre 10.2)
  • N°8 : Revue de direction (chapitre 9.3)
  • N°9 : Risques et opportunités (chapitre 6.1)
  • N°10 : Compétences (chapitre 7.2)

En terme de volume, ces 10 flops représentent plus des 2/3 de l’ensemble des faiblesses identifiées lors de l’étude. Les faiblesses se concentrent sur les supports, l’activité opérationnelle, la surveillance.

7 : Connaissances, Dispositifs de mesure et de surveillance

La gestion des connaissances (chapitre  7.1.6) fait ressortir à elle-seul 30% des non-conformités et points sensibles.

Pour les exigences liées à la gestion des connaissances organisationnelles, les difficultés constatées pour les organismes sont de prendre conscience de l’enjeu de cette gestion. EN effet, cette gestion des connaissances est trop centrée sur les Ressources Humaines or il convient de prendre en considération que la connaissance est un capital immatériel de l’entreprise et que la connaissance n’est pas qu’une affaire des ressources humaines mais celle de tous les acteurs utilisant, créant, transférant ce capital de l’organisme pour lui permettre d’atteindre ses objectifs actuels et futurs.

4.4 : Système de management de la qualité et ses processus

Pour les certifications initiales, l’approche processus est parfois jugée trop jeune, autrement dit elle n’a pas suffisamment « tourné » pour qu’on puisse réellement évaluer sa pertinence et son efficacité. (Ce type de constat peut aussi se retrouver en ISO 9001 V 2008).

Pour les renouvellements de certification, l’approche processus est parfois « à professionnaliser ». Ce point montre que l’approche processus est renforcée dans la V2015 (en particulier avec l’exigence nouvelle de prise en compte des risques et opportunités), et que peut-être certaines approches étaient un peu trop « scolaires » par le passé.

L’entreprise doit savoir rester pragmatique et ne pas perdre de vue la finalité de l’approche processus, à savoir piloter les différentes activités pour améliorer les performances, tant au sein des processus eux-mêmes qu’au niveau de leurs interfaces (sources de nombreux dysfonctionnements).

6.1 : Prise en compte des risques et opportunités

L’auditeur s’attache durant à l’audit à vérifier et évaluer la cohérence entre les processus déterminés, le déploiement des actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités identifiés et les résultats escomptés.

Parmi les écarts constatés :

  • La cohérence entre les processus et les actions face aux risques et opportunités ;
  • Les processus et opportunités sont définis mais les actions et la planification sont encore incomplètes ;
  • Le manque fréquent d’évaluation de l’efficacité des actions engagées.

9.1 : Surveillance, mesure, analyse, amélioration

Les principaux constats concernent des mesures non réalisées ou une analyse incomplète des indicateurs. Même si ce type d’écart se retrouve déjà sur la version 2008, ils prennent de l’importance du fait de la nouvelle exigence liée à l’amélioration des performances.

Là encore, l’entreprise doit avoir à l’esprit la cohérence globale du système, et relier les mesures et indicateurs aux enjeux, besoins des parties intéressées, et risques et opportunités associées.

 

Mais ce ne sont pas forcément les nouvelles exigences ou celles renforcées qui génèrent le plus d’écarts, on retrouve aussi des écarts sur les exigences classiques.

Sur les exigences classiques, celles reprises de la version 2008, les auditeurs n’ont pas oublié la première des finalités d’un système de management basé sur l’ISO 9001 qui est l’aptitude à fournir en permanence des produits et services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables. La connaissance et la compréhension du métier de l’organisme est indispensable pour parler le même langage avec les diverses personnes rencontrées.

  • L’audit des exigences du chapitre 8.5.1, la production et la prestation de service, laisse apparaitre encore beaucoup de faiblesses.
  • L’audit des exigences du chapitre 8.4.1 laisse encore apparaitre une évaluation partielle ou un défaut d’évaluation des prestataires participant à la réalisation de la prestation de service.
  • lors de la Revue de direction (chapitre 9.3), les dimensions de la version 2015 ne sont pas systématiquement prises en compte (par exemple les retours des parties intéressées comme données d’entrée) ou les décisions / actions prises ne sont pas toujours actées.

3

À propos de l'auteur:

Jérémy CICERO | Responsable et auteur du Qualiblog | Consultant, Formateur, Auditeur ICA | Auteur aux Editions Techniques de l'Ingénieur | Dirigeant de Qualisphère, société éditrice du logiciel Qualishare pour le pilotage des systèmes QHSE | Cliquez ici pour plus d'informations sur l'auteur.
  Articles similaires

Commentaires

  1. Durand  octobre 31, 2016

    Ok pour la maîtrise opérationnelle mais je ne suis pas très étonné que le Leadership de la Direction et les Ressources apparaissent comme une force.
    Soyons honnêtes, les auditeurs sont toujours extrêmement cléments sur ces chapitres là, même lorsque des manquements sont manifestes…

    Pour le reste, cette série d’articles est très intéressante.

    répondre
    • Jérémy CICERO  novembre 3, 2016

      Bonjour Durand,
      Effectivement, les audits sont parfois décevants ou pour le moins « lights » sur ces exigences. On aimerait que ces processus soient parfois un peu plus bousculés…

      répondre
  2. aurelie  octobre 28, 2016

    Merci je me suis bien documentée sur votre site.

    répondre

Ajouter un commentaire