La conduite d’une démarche de management doit être considérée comme un projet. Comme tout projet, elle requiert l’implication de tous les acteurs de l’entreprise et une planification rigoureuse des différentes étapes à entreprendre. La mise en œuvre de la démarche peut se décomposer en 5 grandes étapes :

1. L’initialisation
2. La préparation
3. La planification
4. Le pilotage et la réalisation
5. La clôture ou achèvement

Étape 1 : L’initialisation

Il s’agit de passer de l’idée (produit de l’imaginaire) au projet (plan d’actions concret). La première étape consiste à identifier le représentant de la direction (dans le cas de la démarche qualité) ou les référents sécurité, environnement, dans le cas des démarches sécurité et environnement. La direction, preuve de son leadership, pourra également prendre cette mission chef de projet. Dans tous les cas, il est important de clairement définir les responsabilités et autorités de ce chef de projet.

Pour initier le projet, il faudra, en outre, disposer d’une vision claire et concrète des tenants et aboutissants de la démarche, un aperçu de vos forces et faiblesses, un plan d’actions. La réalisation d’un diagnostic sur la base des exigences normatives ou des 8 principes de management permet d’établir ces postulats. Dans le cas d’une démarche qualité, cet article à l’issue duquel vous trouverez un livre blanc reprenant les 10 étapes de la démarche qualité pourra vous aider à identifier les principales étapes à mettre en œuvre pour répondre aux exigences normatives.

Étape 2 : La préparation

1. Évaluer la faisabilité

Les démarches de management nécessitent certains prérequis, l’entreprise doit être prête et consciente des enjeux de ces démarches. Il faut alors se poser les bonnes questions :

• Quels sont nos objectifs ? Pourquoi cette démarche ?
• Quels sont les bénéfices attendus ?
• Sommes-nous capables d’aller jusqu’au bout, d’atteindre nos objectifs avec nos ressources actuelles ?
• Faut-il faire appel à des ressources extérieures ? Si oui, avons-nous les moyens de nos ambitions ?

2. Composer l’équipe projet

Une équipe projet doit être nommée. Cela consiste à identifier les acteurs de démarche de management et définir les rôles, missions et responsabilités de chacun : représentant de la direction, pilote de processus, relais qualité, service qualité, correspondant sécurité, responsable environnement, etc…

3. Établir le calendrier

Il ne s’agit pas de définir précisément toutes les étapes du projet mais de réaliser un macro-planning présentant les grandes phases du projet (Cf. figure 1, illustrant les grandes étapes de la mise en œuvre d’une démarche qualité, qui, moyennant quelques ajustements, peut également s’appliquer aux SMSST et SME). Les étapes de contrôle (les jalons) doivent également être définies.

4. Définir le budget prévisionnel

A partir du planning établi, il devient possible d’évaluer les ressources nécessaires et d’en déduire une enveloppe budgétaire. Il ne faut pas uniquement prendre en compte les coûts externes, le temps passé doit également être traduit en coût pour l’entreprise.

Étape 3 : La planification

A partir du macro-planning établi, il faut identifier et lister toutes les tâches constitutives des grandes étapes, même les plus anodines (préparation des salles de réunions, envois de courriers, de mails, appels téléphoniques, etc…).

Lors de cette planification, il convient d’estimer au plus juste les durées et charge de travail nécessaire à chaque étape. Pour minimiser les temps de chaque tâche, vous devez identifier et prévoir les compétences, méthodes et outils les plus appropriés. Vous aurez peut-être besoin d’une expertise externe pour identifier ces ressources.

Cette étape doit enfin permettre d’identifier les interactions et interdépendances entre chaque tâche. Cela vous permettra de définir le séquençage du projet et d’affiner votre planning.

Étape 4 : Le pilotage et la réalisation du projet

1. Lancement du projet

Pour lancer le projet, prévoyez une réunion d’enclenchement et/ou une sensibilisation de l’équipe projet.

Lors de cette réunion d’enclenchement / de sensibilisation, vous pouvez évoquer les sujets suivants :

• Présentation des acteurs
• Présentation du contexte
• Cadrage de la mission
• Validation des objectifs et des méthodes
• Rappel des principes de management (les démarches de management = bon sens !)
• Rappels fondamentaux sur le pilotage des processus, des risques, etc…
• Etc…

2. Suivi du projet

Le projet doit être ponctué d’étapes de suivi d’avancement permettant de vérifier la suffisance des ressources, le respect du budget et des délais. Des actions de correction et correctives devront être entreprises en cas de dérive. Ces étapes sont aussi l’occasion de communiquer sur l’avancement du projet et d’obtenir les premiers retours des acteurs du système.

Etape 5 : La clôture du projet

Si l’on considère que l’objectif du projet est la certification ou la « certifiabilité » (c’est-à-dire la capacité du système de management à être certifié, même sans aller jusqu’à l’audit de certification), la clôture interviendra à l’obtention de la certification ou des conclusions d’un audit statuant sur la conformité et l’efficacité du système établi.

Dans l’idéal, une séance REX (retour d’expérience, Cf. l’article sur la méthode REX) pourra ponctuer la démarche en réunissant les équipes :

1. pour les féliciter ;
2. pour revenir sur les points clés de la démarche ;
3. pour en tenir des conclusions pour les prochaines démarches

Ecueils à éviter

Tout au long de la démarche, vous devrez éviter à tout prix ces écueils qui pourraient conduire le projet à l’échec :

• Dépassement des délais ;
• Mauvaise gestion des réunions ;
• Des éléments / étapes de communications oubliés ;
• Des éléments du projet transmis à une mauvaise personne ou mal communiqués ;
• Une mauvaise coordination entre des acteurs du projet ;
• Une mauvaise ambiance entre les acteurs du projet ;
• Absence d’accompagnement des acteurs face aux difficultés ;
• Absence de remotivation dans les phases « creuses » du projet ;
• Etc…

N’hésitez pas à faire part de vos retours sur la mise en place de vos démarches de management en commentant cet article ou dans le forum.

La structure de la norme actuelle devait évoluer pour adopter la nouvelle structure commune à toutes les normes de système de management. C’est chose faite avec 10 chapitres organisés comme suit :

Cliquez sur l’image pour l’agrandir

Les 5 anciens chapitres contenant des exigences seraient modifiés de la sorte, avec en rouge et notées d’une étoile, les nouveautés :

• 4. Contexte de l’organisme

  4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte*
  4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées*
  4.3 Détermination du périmètre du système de management*
  4.4 Système de management

• 5. Leadership

  5.1 Généralités
  5.2 Engagement de la direction
  5.3 Politique
  5.4 Rôles, responsabilités et autorités

• 6. Planification

  6.1 Actions pour maitriser les risques et déployer des opportunités*
  6.2 Objectifs et plans d’actions*

• 7. Support

  7.1 Ressources
  7.1.1 Infrastructures
  7.1.2 Environnement de travail
  7.2 Compétence
  7.3 Sensibilisation
  7.4 Communication
  7.5 Informations documentées*
  7.5.1 Généralités
  7.5.2 Création et mise à jour
  7.5.3 Contrôle des informations documentées

• 8. Réalisation

  8.1 Maitrise de la planification opérationnelle*
  8.2 Planification de la réalisation du produit
  8.3 Processus relative aux clients
  8.3.1 Détermination des exigences relatives au produit
  8.3.2 Revue des exigences relatives au produit
  8.3.3 Communication avec les clients
  8.4 Conception et développement
  8.4.1 Planification de la conception du développement
  8.4.2 Données d’entrée de la conception du développement
  8.4.3 Données de sortie de la conception du développement
  8.4.4 Revue de la conception du développement
  8.4.5 Vérification de la conception du développement
  8.4.6 Validation de la conception du développement
  8.4.7 Maîtrise des modifications de la conception et du développement
  8.5 Achats
  8.5.1 Processus d’achat
  8.5.2 Informations relatives aux achats
  8.5.3 Vérification du produit acheté
  8.6 Production et fourniture du service
  8.6.1 Maîtrise de la production et de la fourniture du service
  8.6.2 Validation des processus de production et de fourniture du service
  8.6.3 Identification et traçabilité
  8.6.4 Propriété du client
  8.6.5 Préservation du produit

• 9. Evaluation des performances

  9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
  9.1.1 Satisfaction client
  9.1.2 Surveillance et mesure des processus
  9.1.3 Surveillance et mesure des processus
  9.1.4 Maitrise des équipements sur surveillance et mesure
  9.2 Audit interne
  9.3 Revue de direction

• 10. Améliorations

  10.1 Non-conformité et action corrective
  10.2 Amélioration continue

Du côté des nouveautés, on notera :

• Un grand « toilettage » , avec une réorganisation en profondeur, à priori logique, des chapitres.

• Dans la chapitre 4, l’introduction du concept de « partie intéressée » . Ainsi la norme ISO 9001, pousserait les entreprises à ne pas s’intéresser qu’aux clients, mais également au personnel, riverains, financeurs, etc…

• Dans le chapitre 6, l’introduction claire et enfin explicite du concept de maitrise des risques, complétée d’une notion d’opportunités qui remplaceront les actuelles actions préventives dont les entreprises peinent à en comprendre la finalité et qui sont, par conséquent, très peu formalisées. En réponse à ces nouvelles exigences, préparez-vous à ressortir vos analyses SWOT du placard !!

• Dans le chapitre 7, une nouvelle approche présentant les exigences relatives à la documentation du système de management de la qualité. A noter, également, la notion de contrôle des informations documentées. Cet aspect viendra peut-être renforcer une première notion de contrôle évoquée maladroitement dans l’actuelle version 2008 de l’ISO 9001.

• Dans le chapitre 8, l’introduction de la maitrise de la planification opérationnelle. Est-ce un parallèle avec la maitrise opérationnelle attendue dans l’ISO 14001 ? Sans plus d’informations, difficile de savoir. A suivre donc…

• Dans le chapitre 10, une réorganisation qui semble plus logique des exigences en matière de traitement des non-conformité et des actions correctives.

Au final, à ce stade, hormis la confirmation de l’intégration de l’approche risque, les nouveautés ne sont pas bouleversantes. Il reste donc à prendre en compte le contenu du prochain Draft de la norme ISO 9001 pour en savoir plus et se faire une idée claire des changements apportés.

En attendant, pour ceux qui n’auraient pas encore pris en compte les risques liés à la conformité du produit et la satisfaction des clients (et autres parties intéressées), cette fois c’est sûr, vous pouvez vous y mettre.

En ce début d’année, nos pensées se tournent avec gratitude vers chacun d’entre vous, lecteurs et acteurs du Qualiblog. Nous vous remercions de votre confiance et de votre participation et vous adressons nos vœux de bonheur et succès pour cette nouvelle année.

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La méthode 8D est performante car elle collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés, elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de remonter jusqu’aux causes profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent.

Nous décrirons ici les 8 étapes de la méthode :

1. Définir le groupe de travail ;
2. Décrire le problème ;
3. Définir les actions de correction immédiates ;
4. Déterminer les causes réelles du problème ;
5. Déterminer les actions correctives ;
6. Déployer et valider les actions correctives ;
7. Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute récidive ;
8. Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.

ETAPE 1 : Initialiser la démarche

Constituer le groupe de travail

La première étape consiste à désigner le groupe de travail en fonction de critères tels que :

• La connaissance et l’expérience de la problématique ;
• La disponibilité des personnes ;
• La faculté des personnes à travailler collectivement.

La taille du groupe dépendra de la nature et de la complexité du problème. La plupart du temps, un problème a souvent des origines et conséquences transversales, il n’est rarement circonscrit à un seul processus ou service, vous devez donc solliciter toutes les fonctions concernées.

Désigner l’animateur

Le groupe de travail doit être piloté par un facilitateur, un animateur et modérateur chargé de l’animation du groupe et du suivi des résultats.

Cette personne n’est pas nécessairement le responsable qualité. Au contraire, par souci de responsabilisation, on choisira l’animateur parmi les fonctions représentées dans le groupe et bien évidemment on ne choisira pas toujours les mêmes.

Définir et présenter la méthodologie

Une fois le groupe de travail constitué et l’animateur désigné, vous devez leur présenter la méthodologie qui sera suivie pour l’analyse.

Pour présenter la méthodologie, vous pouvez vous appuyer sur un mode opératoire ou, plus visuellement, sur une présentation que vous aurez préparé au préalable.

La présentation de la méthode doit s’appuyer sur les 8 étapes de la méthode 8D. Pour chacune des étapes il s’agit de préciser les méthodes de travail, les données de sortie attendues (les objectifs) et les responsabilités associées.

Si des outils qualité doivent être employés lors de l’analyse, QQOQCCP, 5M, 5 Pourquoi, c’est à ce moment que vous en présenterez les modalités de mise en œuvre.

ETAPE 2 : Décrire le problème

Décrire le problème rencontré

Une fois l’équipe de travail installée, l’analyse peut commencer. La première étape consiste à décrire le problème. Cette description doit être le plus exhaustive possible pour favoriser une analyse constructive :

• Enoncer clairement le problème ;
• Identifier ses effets, caractériser l’ampleur du problème ;
• Recenser les enregistrements associés (plans, feuille de contrôle, rapport, fiche de réclamation, fiche technique, etc…).

Pour mener cette identification, vous pouvez animer un brainstorming en vous appuyant sur le QQOQCC(P) pour qualifier exhaustivement le problème :

• Quels sont les effets du problème ?
• Qui à détecter le problème ? Qui est impacté par le problème ?
• Où le problème a-t-il été détecté ?
• Quand a-t-il été détecté ?
• Comment a-t-il été détecté ?
• Combien de produits sont concernés ?

A noter que la question pourquoi renvoie à l’analyse des causes qui ne doit être entreprise que plus tard.

Etape 3 : Corriger immédiatement le problème

A ce stade, vous n’avez pas à réfléchir sur les causes du problème mais à le qualifier pour entreprendre les actions de correction immédiates.

Les actions de correction immédiates, sont les actions attendues par la norme ISO 9001 au § 8.3 – Maitrise du produit non-conforme. Il s’agit de déterminer les actions permettant de contenir le problème et de répondre avec réactivité au client. Ces actions peuvent être :

• La reprise qui consiste à remettre en conformité le produit ou la situation ;
• Le reclassement qui consiste à déclasser le produit pour le rendre conforme à des exigences (souvent moindres) différentes des exigences initiales ;
• La réparation qui consiste à rendre le produit conforme à l’utilisation prévue. Contrairement à la reprise, les actions de réparation peuvent impacter tout ou partie du produit ;
• La mise au rebut qui consiste à empêcher son utilisation intentionnelle ;
• La dérogation qui consiste à autoriser l’utilisation ou la libération du produit non-conforme aux exigences initiales ;
• La proposition d’un geste commercial ou d’une action compensatrice au client.

A ce stade il s’agit, en des termes plus familiers, de mener une action commando ou pompier pour limiter les effets du problème. Dans certains cas, ces actions immédiates peuvent être entreprises avant même la constitution du groupe de travail.

Etape 4 : Analyser les causes profondes

Une fois le problème contenu, vous pouvez prendre le recul nécessaire pour analyser plus en profondeur l’origine exacte du dysfonctionnement.

Là encore le recours à des outils qualité de résolution de problème vous y aidera :

• L’AMDEC pour identifier et comprendre les modes de défaillance ;
• Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes, complétés des 5 Pourquoi pour aller jusqu’au causes profondes, appelées également causes primaires (A NOTER : cette méthode fera l’objet d’un prochain article).

Figure – Diagramme cause-effet / Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Pour identifier les causes primaires, vous devez recenser toutes les causes possibles du problème. A ce stade il ne faut pas trier ou éluder certaines causes, elles doivent toutes être analysées.

La recherche des causes peut nécessiter l’observation de faits sur le terrain ou la réalisation d’essais complémentaires. Dans ce cas, il faut clôturer la séance en confiant la réalisation des études complémentaires à certains participants qui devront restituer les résultats de ces études lors de la reprise de la séance de travail.

Lorsque vous estimez avoir fait le tour des causes potentielles, c’est-à-dire que vous êtes arrivé au 5^ème pourquoi, vous pouvez alors les hiérarchiser selon la nature et l’étendue de leurs effets.

Les critères d’analyse utilisés pour l’AMDEC (gravité, fréquence, mode de détection) vous permettent de coter chaque cause et ainsi de prioriser les actions correctives que vous devrez entreprendre.

Etape 5 : Définir et mener les actions correctives

Vous devez ensuite définir et mettre en œuvre les actions correctives visant à éliminer les causes détectées.

Il est rare de pouvoir éliminer les causes d’un problème avec une seule action. Dans la plupart des cas, vous serez amené à définir plusieurs actions qui devront être planifiées et coordonnées pour corriger les causes du problème et éviter ainsi sa récidive. Pour faire vous devez :

• Définir le plan d’actions ;
• Identifier les délais et responsabilités du traitement ;
• Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives entreprises ;
• Mettre en œuvre les plans d’actions ;
• Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées.

Il convient de tenir à jour des enregistrements de toutes ces étapes sur un outil dédié (fiche 8D) ou dans un outil de suivi général de suivi des non-conformités et actions d’amélioration. Vous noterez les principales informations relatives à :

• La description du problème ;
• Les action(s) immédiate(s) ;
• Les cause(s) identifiée(s) ;
• Le détail des actions correctives ;
• Les critères d’efficacités, objectifs à atteindre ;
• Les résultats de la mise en œuvre de la (des) actions(s).

Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives

Une fois les actions menées, vous devrez en évaluer l’efficacité. Il s’agit de vous assurer que le problème d’origine et ses effets ne sont pas réapparus. Cette évaluation peut se faire avec la réalisation de tests, de contrôles ou d’expériences.

Si les objectifs attendus ne sont pas atteints, il faut alors réunir à nouveau le groupe de travail pour en analyser les raisons et entreprendre les actions qui s’imposent.

Etape 7 : Standardiser les actions d’amélioration

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives entreprises, le groupe de travail doit réfléchir aux possibilités de déploiement de ces actions sur des situations, des produits ou des processus similaires. Il s’agit de standardiser les actions correctives efficaces.

Dans ce cas, les actions à entreprendre ne seront pas correctives (puisqu’il n’y a pas encore de problème) mais préventives. Leurs modalités de mise en œuvre sont semblables à celles établies pour les actions correctives.

Parmi les actions préventives habituellement entreprises on note :

• La mise à jour documentaire (procédures, instructions) ;
• La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc…) ;
• La formation du personnel ;
• La modification des infrastructures.

Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution

La démarche 8D demande du temps et des efforts. Il est impératif de remercier les participants pour leur contribution.

Il convient de clôturer la démarche en rappelant les principaux points de l’analyse :

• Les bonnes pratiques mises en œuvre et les moins bonnes ;
• Les résultats obtenus ;
• Les difficultés rencontrées.

Chaque participant doit être tenu informé des suites de la démarche, même ceux qui ne sont pas intégrés au suivi des plans d’actions. Il en va de la motivation des individus et donc de la pérennité de vos analyses 8D, qui sans la collaboration des acteurs ne peuvent être menées.

Toutefois cette intégration n’est pas toujours heureuse. En effet, la précipitation et la maladresse font parfois des SMI de réelles usines à gaz, loin des standards d’efficacité attendus.

Le succès d’une intégration pertinente et efficace des systèmes de management repose sur une lecture croisée des exigences des différents référentiels et une évaluation précise des dispositions existantes.

Le principal écueil rencontré est la multiplicité et la coexistence d’outils et de méthodes différents pour gérer les aspects de la qualité, de la santé et sécurité au travail et de l’environnement. Ce phénomène s’explique par le fait que :

1. les acteurs des différentes démarches ne sont pas les mêmes personnes / services et ne se concertent pas suffisamment ;
2. les démarches successives Q, S ou E sont entreprises sans prendre de recul sur l’organisation précédemment établie ;
3. les convergences entre les différents référentiels ne sont pas suffisamment étudiées.

Analyse et bon sens : Les clés d’une intégration réussie !

Dans tous les cas de figure, il est judicieux d’élaborer le SMI en s’appuyant sur le système de management en place le plus efficace et mature. Il faut pour cela reprendre les éléments organisationnels, documentaires et de suivi de ce système et les amender, les faire évoluer avec les éléments attendus par les autres référentiels.

Ainsi, pour chaque phase de travail, il faut prendre le temps de se questionner. Voici donc quelques questions à se poser :

• Comment gagner du temps pendant le fonctionnement du système ?
• Comment gagner du temps lors de la surveillance du système ?
• Y a-t-il une personne qui a déjà cette responsabilité, cette autorité ?
• Y a-t-il une réunion au cours de laquelle ce sujet est déjà traité ou peut être ajouté à l’ordre du jour ?
• Est-il possible de mettre en place une synergie de compétences ?
• Comment faciliter la compréhension et l’utilisation du système de management ?
• Quels documents peuvent être fusionnés ?
• Quelles dispositions peuvent être ajoutées aux procédures existantes ?

Dans tous les cas, pour éviter les doublons, il faut partir du principe « moins on en fait, mieux on se porte » vu sous l’angle positif car le temps non gaspillé sera autant de temps gagné pour s’atteler à d’autres tâches valorisables.

A noter : La spécification PAS 99 a été élaborée par BSI, à partir du guide ISO 72, afin de faciliter l'intégration des exigences de plusieurs référentiels : Cf. cet article.

Et vous, comment se passent ou se sont passées vos intégrations de systèmes de management ?

La norme ISO 50001, publiée en juin 2011, décrit les exigences et fournit des recommandations pour la mise en œuvre de systèmes de management de l’énergie (SMEn). Elle est destinée à aider les organismes à développer une gestion méthodique de l’énergie avec à la clé une baisse significative de leur facture énergétique. Elle suscite, depuis sa publication, tout l’intérêt des pouvoirs publics dans de nombreux pays ainsi que de l’Union Européenne.

Cette norme bénéficie depuis le 28 mars 2012 d’une incitation à sa mise en œuvre de la part du ministère de l’écologie, du développement durable et de l’énergie dans le cadre du système des certificats d’économie d’énergie (CEE). Ce dispositif incite les vendeurs d’énergie à promouvoir activement l’efficacité énergétique auprès de leurs clients : ménages, collectivités territoriales ou professionnels. En cas de non-respect de leurs obligations, les « obligés » (les vendeurs d’énergie) sont tenus de verser une pénalité.

En aidant leurs clients à réaliser des opérations d’économies d’énergie (travaux, services, équipements, maintenance…) dans le cadre d’une démarche pérenne de management de l’énergie  certifiée conforme aux exigences de la norme ISO 50001, les « obligés » acquièrent les CEE correspondants dotés d’un coefficient de bonification. Ce dispositif renforce  l’intérêt des vendeurs d’énergie et de leurs clients de se rapprocher pour négocier une démarche « gagnant-gagnant » de réduction des consommations.

CERTIFICATION ISO 50001 ET BONIFICATION DES CEE

Afin d’accompagner et faciliter l’accès des organisations (entreprises de toutes tailles et organismes responsables de bâtiments tertiaires) à la mise en œuvre d’un SMEn selon la norme ISO 50001, les pouvoirs publics ont jugé nécessaire de proposer une démarche progressive basée sur une certification en deux niveaux des exigences de la norme.

Le niveau 1 permet aux organismes de s’engager dans la démarche. Il donne lieu à une bonification de + 50 %. Il correspond à la mise en place des premières étapes d’un système de management de l’énergie selon l’ISO 50001, soit globalement les étapes correspondant à l’engagement de la direction et à la planification du système de management de l’énergie. Ce niveau requiert que les objectifs suivants soient atteints :

• Définir et documenter le domaine d’application et le périmètre du système de management de l’énergie (exigence 4.1 b) de la norme)
• Avoir une direction engagée à soutenir la mise en œuvre d’un système de management  de l’énergie, à mettre à disposition des ressources (exigence 4.2.1 c) de la norme) et à désigner un représentant pour piloter la démarche (exigence 4.2.1 b))
• Disposer d’éléments chiffrés et documentés pour identifier les principaux usages énergétiques (procédés, utilités (éclairage, chauffage, climatisation…)) et les potentiels d’économie d’énergie sur le périmètre défini (exigence 4.4.3 a), b) et c))
• Etablir une situation énergétique de référence (exigence 4.4.4)
• Déterminer un ou plusieurs indicateurs de performance énergétique (exigence 4.4.5)
• Déterminer des objectifs et cibles énergétiques (exigence 4.4.6)
• Déterminer le plan d’action énergétique exigence (4.4.6)

La certification de niveau 1 donne lieu à l’émission d’un certificat. Il est une des preuves à joindre au dossier de demande de certificats d’économie d’énergie.

Le niveau 2 correspond à une certification selon la norme NF EN ISO 50001 du site industriel ou du bâtiment tertiaire. La certification pour le niveau 2 couvre ainsi l’ensemble des exigences de la norme. Le taux de bonification des certificats d’économie d’énergie est de + 100 %.  Cette certification donne lieu à l’émission d’un certificat ISO 50001. Tout comme pour le niveau 1, ce certificat est une des preuves à joindre au dossier de demande de certificats d’économie d’énergie.

Source AFNOR - En savoir plus sur la norme ISO 50001

Les principaux organismes de certification pour l’ISO 50001 :

• Afnor Certification
• LRQA
• Bureau Véritas
• APAVE

1. D’identifier les compétences requises pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité du produit / service ;
2. D’identifier les compétences disponibles par le personnel présent dans l’entreprise ;
3. D’évaluer les écarts et d’identifier les éventuelles carences en compétences ;
4. De développer et maintenir les compétences.

Voyons donc comment, dans la pratique, mettre en œuvre ce processus de gestion des compétences.

Etape 1 : Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients.

Pour faire, il convient de s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise.

Ainsi, il faut alors décomposer chaque processus en activité clé. Pour mettre en œuvre cette étape, référez-vous à l’article suivant : Poly-compétence / polyvalence : réduisez vos risques de perte de compétences.

Cette grille des compétences, mise à jour autant que nécessaire, constitue le principal élément de sortie de cette première étape.

L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 2 : Identification des compétences disponibles

Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi « acquises »), à partir d’évaluations de compétences.

Le recueil des compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).

Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 3 : Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences requises.

La grille de poly compétence ainsi constituée vous permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en compétence (Cf. dernière colonne de l’outil).

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

• taux ou nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou le poste ;
• taux de compétences dont la note est inférieure à X (X étant à déterminer selon les besoins dans l’entreprise) ;
• note moyenne de polyvalence des équipes.

Etape 4 : Mise à disposition et développement des compétences

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation.

Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :

• les recours aux compétences externes à l’organisme (sous-traitance, externalisation, intérim,…),
• les recrutements,
• les réorganisations, restructurations,
• les actions de formations,
• la mobilité,
• conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de ces décisions.

L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs (répondre à un manque de compétence), sont à définir préalablement.

L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation « à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation « à froid »), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.

La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus de gestion des compétences.

Etape 5 : Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

• la grille de polycompétences,
• les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.

Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de polycompétence.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

• aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
• à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
• au taux d’utilisation des compétences acquises,
• aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances).

Etape 6 : Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation / employabilité) :

• De l’entreprise (optique ISO 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compétences qui devront être mobilisées.
• Du salarié (optique ISO 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation, d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type de travail) ou géographique (lieu de travail).

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations d’adaptation et les formations de développement de l‘employabilité.

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Téléchargez un exemple de tableau de polyvalence / polycompétence pour vous aider à mettre en œuvre la démarche définie dans cet article : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

Si de nos jours les entreprises peuvent se passer de la certification ISO, elles ne peuvent plus se passer de la qualité au sens large, incluant les aspects environnementaux, sécuritaires, sociétaux, financiers, etc…

En effet, au-delà de l’obtention d’un certificat, de plus en plus d’entreprises s’engagent dans une démarche qualité pour :

• Communiquer au plus grand nombre les exigences de leurs clients et la manière dont l‘entreprise doit y répondre ;
• Clarifier et homogénéiser leur fonctionnement ;
• Aligner les activités avec la stratégie et les objectifs ;
• Impliquer les équipes dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise ;
• Capitaliser sur les indicateurs pour détecter les potentiels d‘amélioration ;
• Gérer les mieux risques de l’entreprise (qualité, sécurité, environnement, finances, etc…) ;
• Fonctionner, être plus rationnel, plus rapide et dépenser moins.

Cependant, dans la pratique, la gestion papier et la multiplication des outils informatiques (tableurs Excel, bases Access, logiciels comptables, logiciels de gestion commerciale, GPAO, GMAO, etc…) rendent ces objectifs difficiles à atteindre.

Qualishare change cette situation en mettant à la disposition des utilisateurs et des managers une solution intégrée et performante pour :

Au niveau de la gestion de la qualité :

• Gérer les non-conformités et les réclamations clients ;
• Mettre en place et suivre les actions d’amélioration (correctives et préventives) ;
• Planifier et suivre des audits (internes et externes) ;
• Planifier et suivre des réunions (notamment des décisions prises) ;
• Collecter et suivre les indicateurs de performances ;
• Gérer, approuver et diffuser toute la documentation nécessaire ;
• Suivre et archiver les anciennes versions des documents ;
• Évaluer les performances des fournisseurs;
• Constituer les dossiers dématérialisés et sécurisés du personnel ;
• Planifier et réaliser le suivi du plan de formation.
• Constituer les dossiers clients et les dossiers projets.

Au niveau de la gestion des risques :

• Gérer l’évaluation des risques professionnels pour la santé et la sécurité du personnel (Document unique) ;
• Gérer l’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC produit, processus) ;
• Gérer l’analyse des dangers et point critique pour leur maitrise (HACCP) ;
• Gérer l’analyse environnementale ;
• Gérer les évènements, incidents, accidents, etc… ;
• Planifier et gérer les plans d’actions de prévention ;
• Collecter et suivre les indicateurs de performances.

Au niveau de la gestion des équipements :

• Gérer les fiches de vie des équipements ;
• Gérer les étalonnages et les vérifications des outils de mesure ;
• Planifier et suivre les opérations de maintenance ;
• Gérer la documentation des constructeurs et les procédures associées ;
• Gérer les sous-traitants.

Ils l’ont adopté et témoignent des bénéfices :

« Partageant les valeurs de son dirigeant, nous nous sommes naturellement tournés vers l’entreprise Qualisphère pour déployer notre logiciel collaboratif. Pour nous, Qualishare est bien plus qu’un simple logiciel qualité, depuis sa mise en œuvre, nous disposons d’une vision claire et précise de nos forces et faiblesses et sommes capables d’analyser plus finement nos résultats. En outre, Qualishare a permis d’améliorer notablement l’implication de chaque acteur dans notre démarche qualité. Aujourd’hui, nous abordons sereinement nos audits de certification ISO 9001 et pensons déjà à leur faire évoluer pour aller encore plus loin dans l’utilisation de ses fonctionnalités. La prochaine étape sera de déployer les fonctionnalités de CRM pour faciliter le travail de nos équipes commerciales et assurer un meilleur suivi de nos clients. »
Florent MOTARD, Directeur Général de Synergie Restauration

« Dans le cadre de notre politique d’innovation et de diversification, nous nous sommes appuyés sur l’entreprise Qualisphère pour nouer un partenariat et proposer un outil de pilotage des systèmes de management à la fois convivial et fiable pour nos adhérents. Après plusieurs déploiements chez nos adhérents, nous sommes pleinement satisfaits de ce partenariat. L’atout des équipes de l’entreprise Qualisphère est qu’ils maitrisent autant l’aspect technique (informatique) que l’aspect management, nomes ISO, etc… Au final, nous prévoyons de nombreuses installations chez nos adhérents pour l’année 2013. »
René ORSINI, Directeur du Qualipole Languedoc-Roussillon

« Après un déploiement rapide et une formation de nos équipes à Qualishare, nous disposons aujourd’hui d’un outil de pilotage qui répond pleinement à nos attentes : travail à distance, facilité de prise main, accès rapide à l’information. Les fonctionnalités qualité nous séduisent tellement que nous allons utiliser Qualishare pour proposer à nos clients un extranet leur permettant de nous adresser directement leur demande d’intervention. Nous aurons ainsi un outil global de gestion de nos activités. »
David ROURE, Responsable de Cabinet Conseil Industriel

Pour plus d'informations, consultez le site Qualishare.fr ou demandez une démonstration !

Au programme de cette révision : simplification, adaptation aux nouvelles attentes des organisations, consensus… Découvrez les enjeux et futures évolutions de la norme phare ISO 9001 version 2015…

Harmonisation avec les autres normes de management

De manière générale, la volonté des entreprises membres de la commission de normalisation vise à harmoniser la norme ISO 9001:2015 avec les autres normes de systèmes de management tout en simplifiant son application et en l’adaptant aux préoccupations actuelles des organismes.

Sur le fond…

Concrètement le comité s’appuiera sur les 19 concepts  issus de l’enquête mondiale dans laquelle les utilisateurs de la norme se sont exprimés sur les évolutions souhaitées de l’ISO 9001 (Cf. l’article L’ISO 9001 version 2015 : Quelles nouveautés ? Les promesses seront-elles tenues ?).

Structurellement, certaines clauses devraient changer de dénomination afin de permettre des regroupements logiques et une extension de leurs périmètres.

Les supports

La notion de support englobera le management des ressources, la communication et la documentation. Une approche effectivement plus logique que le découpage actuel de ces exigences entre les chapitres 4, 5 et 6.

Les opérations

La notion d’opération couvrira la « réalisation du produit », actuel chapitre 7 de la norme 9001:2008 sauf le paragraphe 7.6 sur la maîtrise des équipements de surveillance et de mesure qui sera intégré au chapitre 9 de la nouvelle structure sur l’évaluation de la performance.

Après avoir successivement étaient appelés ECME (équipements de contrôle, de mesure et d’essai) en 1994, puis DSM (dispositifs de surveillance et de mesure) en 2000, pour redevenir ESM (équipements de surveillance et de mesure), l’intégration de l’actuel § 7.6 au chapitre 9 de la nouvelle structure sur l’évaluation de la performance laisse présager que ces équipements devront permettre d’évaluer à la fois la conformité du produit et la conformité/efficacité du système de management. Peut-être reviendra-t-on en arrière pour ré-intituler ces équipements DSM ? A suivre…

Sur la forme…

La structure de la norme actuelle (avec 8 chapitres) évoluera pour adopter la nouvelle structure commune à toutes les normes de système de management.

Pour tous ceux qui disposent encore d’un manuel qualité bâti sur les chapitres de la norme, ce sera l’occasion d’enfin faire évoluer votre manuel de management et de réellement y intégrer l’approche processus.

Les nouvelles exigences se dessinent…

Outre les 19 concepts déjà identifiés, le cahier des charges intègre aussi de nouveaux concepts ou vient renforcer certains autres, tels que :

L’approche risque

Les exigences relatives à la planification intégreront, de manière explicite, la gestion des risques et des opportunités.

La France insiste sur le pragmatisme de ces prochaines exigences afin qu’elles puissent être auditées dans les TPE/PME. Ainsi, la notion de risque devrait concerner les risques métiers liés aux produits, processus et à la relation client.

La prise en compte des parties intéressées

Le cahier des charges prévoit également une autre clause sur la détermination des besoins et attentes des parties intéressées du SMQ. Ainsi, là où l’ISO 9001:2008 ne « s’intéresse » qu’aux clients externes, la prochaine version exigera clairement de prendre en compte les attentes et exigences de l’ensemble de parties intéressées : personnel, fournisseurs, actionnaires, citoyens, etc…

Pour ceux qui ont déjà intégrer les 8 principes de management dans leur mode de fonctionnement, il n’y aura pas de grands changements. En effet ces 8 principes, prennent déjà en compte certaines parties prenantes : clients, personnel, fournisseurs.

L’évaluation de la performance

Le cahier des charges insiste sur l’évaluation de la performance. Sans plus d’informations, il peut être supposé que l’on évoque ici les performances de l’organisme et des produits / services.

La France se montre proactive

En effet, la France veille à renforcer la déclinaison de certains concepts comme par exemple le rapprochement entre l’ISO 9001 et le lean management, le management des processus, le management des connaissances, les notions d’indicateurs et de résultats d’efficacité, la voix du client avec une clarification et une différenciation des multiples clients d’un organisme et le rôle de la direction dans le SMQ avec un meilleur alignement du SMQ avec les pratiques managériales et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

A ce jour, le cahier des charges a été soumis pour validation à 54 pays. Aucun vote négatif n’a été relevé. Les évolutions envisagées ici devraient donc être intégrées en 2015.

En voilà de belles promesses ! Espérons juste que l’essentiel soit retenu : faire simple, efficace, tous ensembles pour satisfaire les clients et pérenniser durablement nos entreprises et nos emplois.

Toutefois, le pari n’est pas évident. Obtenir le consensus de 176 pays est loin d’être facile. Tous les États n’ont pas les mêmes cultures d’entreprise et donc pas les mêmes attentes.

La Colombie a par exemple demandé à prendre en considération les ressources financières, la Suisse propose de renforcer les exigences sur la conformité des produits et sur le management des risques (en accord d’ailleurs avec les propositions françaises), le Brésil (comme la France) demande la prise en compte de la notion d’achats responsables, les Etats-Unis proposent de renforcer le lien avec la conformité des produits, le Japon d’ajouter des exigences sur le thème de la mesure et le Canada de prendre en compte les 19 concepts identifiés et analysés par le comité technique de l’ISO concerné (ISO TC 176 SC2) depuis la publication de la version 2008.

Les prochaines étapes

Le cycle d’élaboration d’une telle norme internationale est long. La norme devrait paraitre dans 3 ans, en septembre 2015. Alors d’ici là, en voici donc le calendrier prévisionnel.

Une réunion internationale est programmée du 10 au 17 novembre 2012 pour étudier les commentaires et commencer la rédaction du premier document de travail de la norme ISO 9001:2015 qui devrait voir le jour en janvier 2013.

Juin 2013 : Committee draft

Une première phase de vote sur ce texte en juin 2013 aboutira à un « committee draft », un texte amendé des remarques remontées durant la phase d’enquête qui dure deux mois.

Avril 2014 : Draft for International Standard (DIS)

Une seconde phase de vote prendra place en avril 2014 (« Draft for International Standard – DIS») pour une durée de 5 mois.

Juillet 2015 : Final Draft for International Standard (FDIS)

Dans une troisième phase, le « Final draft » – FDIS, sortira en juillet 2015.

Septembre 2015 : Version finale de l’ISO 9001:2015

Soyez sûr que nous veillerons attentivement pour vous tenir informés en temps réel des prochaines étapes !

Aussi LRQA vous propose de mettre en lumière les pièges et les atouts de ces nouvelles normes, et vous propose également de vous exposer les premiers retours sur l’EN 9104-1 et notamment sur les différents schémas organisationnels au cours d’une table ronde dédiée à l’ensemble des acteurs et fournisseurs de ces domaines.

Enfin, nous vous proposons de partager un retour d’expérience de la mise en place de cette nouvelle norme et de sa certification, selon un schéma complexe, au travers du témoignage de MESSIER BUGATTI DOWTY, l’un des acteurs majeurs du domaine aéronautique et précurseur de l’applicabilité de cette norme au niveau monde.

Informations sur l’évènement

Pour vous inscrire, rendez-vous ici.

Date et lieu

Rendez-vous le mardi 20 novembre 2012 à l’hôtel Holiday Inn Paris-Montparnasse :

Holiday Inn Paris-Montparnasse
79-81 Avenue du Maine
75014 PARIS

Programme

13h45 : Café d’accueil

• Actualités LRQA et présentation de ses nouveaux produits
• Pièges et atouts de l’EN 9100:2009
• Schémas organisationnels selon l’EN 9104-1

Pause gourmande

• Retour d’expérience : témoignage client MESSIER BUGATTI DOWTY (leader des trains d’atterrissages et freins) certifié EN 9100 V2009 selon EN 9104-1, schéma complexe
• Questions/Réponses – Nos experts à votre disposition

17h30 : Fin

Animateurs

Isabelle VOUGAZ 
Responsable Qualité MESSIER BUGATTI DOWTY

Fabrice HAIE
Responsable Technique Produit Aéronautique
Auditeur Aéronautique, Qualité et Environnement

Béatrice PORROT
Responsable Région Paris IDF

Vincent HERVE PINEAU
Ingénieur Commercial

Pour vous inscrire, rendez-vous ici.

Madame Méaux, a ainsi remis le Label Diversité à Marisol Touraine, ministre des affaires sociales et de la santé, à Michel Sapin, ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, à Najat Vallaud-Belkacem, ministre des droits des femmes, à Claude Evin et à Christian Dubosq, directeurs généraux des Agences Régionale de Santé d’Île-de-France et de Picardie.

Les labellisés :

• Ministère des affaires sociales et de la santé,
• Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social,
• Ministère des droits des femmes,
• Ministère des sports, de la jeunesse, de l’éducation populaire et de la vie associative,
• Ministère délégué à la ville,
• Agence Régionale de Santé d’Île-de-France,
• Agence Régionale de Santé de Picardie.

Le Label Diversité est le témoignage de leur engagement effectif et volontaire pour promouvoir la diversité, en prévenant les discriminations dans le cadre de leurs gestions respectives des ressources humaines (recrutement, intégration et gestion des carrières). Après une année de très forte mobilisation des services de ces ministères, cette remise est un encouragement à progresser.

Un engagement dans la durée

Ce label, délivré par AFNOR Certification après avis d’une Commission nationale, associant les syndicats de salariés et d’employeurs ainsi que les experts de l’Association Nationale des DRH, est attribué pour 4 ans, avec une évaluation intermédiaire à 2 ans. Il engage ces ministères et Agences Régionales de Santé à poursuivre leurs efforts. « Nous serons l’aiguillon et nous mesurerons la progression de vos actions », a ajouté Florence Méaux lors de la remise des labels.

L’action des ministères chargés des affaires sociales, en détails

Les enjeux des ministères sociaux en matière de promotion de la diversité, leur démarche globale de prévention et les actions réalisées par chacun de ces ministères et Agences Régionale de Santé sont présentés, en détails, dans ce dossier de presse.

A propos du label diversité

Revue, en détails, des modalités d’obtention du Label Diversité délivré par AFNOR Certification. Plus de 380 organisations (qui rassemblent près de 840 000 salariés) sont déjà labellisées : 85% d’entre-elles sont des entreprises de plus de 50 personnes.

Le Label Diversité est le témoignage de l’engagement effectif et volontaire d’un organisme pour promouvoir la diversité en prévenant les discriminations dans le cadre de sa gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration et gestion des carrières), tout en s’attachant à son ancrage territorial et en s’intéressant par ailleurs aux relations qu’il entretient avec ses fournisseurs, ses clients et/ou ses usagers.

Ce label, délivré par AFNOR Certification après avis d’une Commission nationale, peut bénéficier à toutes les organisations, quelle que soient leurs tailles et leurs secteurs d’activité. Il ne signale pas une situation parfaite au sein de l’organisation concernée : le Label récompense les actions déjà réalisées et engage l’organisation à continuer à progresser en matière de lutte contre les discriminations.

Voulu par l’Etat et initié par l’Association Nationale des DRH (ANDRH), le label a été lancé officiellement en 2008. Il associe, au plan national, outre les pouvoirs publics, les syndicats de salariés, les syndicats d’employeurs et l’ANDRH. L’ensemble de ces acteurs intervient tout à la fois sur la nature même du dispositif, via par exemple la composition du cahier des charges, mais également lors des décisions d’attribution du label lui-même.

Les critères du Label Diversité

Le Label Diversité atteste que l’organisme, qui en est bénéficiaire, applique bien constamment et efficacement l’ensemble des items du cahier des charges du label.

Ces items s’articulent autour de 6 grands axes :

• Connaître ses risques en matière de discriminations.
• Mobiliser ses collaborateurs, les sensibiliser, les former et communiquer.
• Maîtriser ses processus de gestion des ressources humaines.
• S’intéresser à l’ancrage territorial.
• S’engager vis-à-vis de ses fournisseurs, ses clients, ses usagers.
• S’assurer de l’efficacité de ses actions.

Les 18 critères de discrimination, tels que mentionnés par la loi française, sont tout naturellement pris en compte dans le cadre de ce dispositif : les pratiques à l’égard de l’origine, du sexe, de l’état de santé, du handicap, de l’âge, de l’orientation sexuelle et des convictions religieuses des personnes sont donc examinées.

Trois versions du cahier des charges au bénéfice de chaque type d’employeur

Le cahier des charges du Label Diversité est « une feuille de route » particulièrement opportune pour les organismes qui veulent faire de la promotion de la diversité une réalité quotidienne.

Aussi, pour permettre à tout organisme de candidater au label, l’Etat, les partenaires sociaux et l’ANDRH ont souhaité, en 2011, décliner le cahier des charges du label en 3 versions : une version pour les organisations de moins de 50 salariés, une version pour les organismes de plus de 50 salariés et une version pour les fonctions publiques. Ces 3 versions permettent de mieux prendre en considérations les spécificités des candidats au label.

Un dispositif spécifique est également en place pour les TPE et PME installées sur un seul site et ayant moins de 50 collaborateurs. Plus souple, il leur permet de s’engager dans une labellisation en 3 étapes successives et complémentaires.

Le processus d’obtention du Label Diversité

L’ensemble des éléments nécessaires pour candidater au Label Diversité sont téléchargeables sur le site internet d’AFNOR.

Dûment rempli et accompagné notamment des accords passés avec les partenaires sociaux sur ce sujet, des chartes signées sur ce thème et d’une plaquette de présentation de l’organisation, le dossier de candidature de l’organisme est adressé à AFNOR Certification.

Une fois le dossier complet AFNOR Certification, en accord avec l’organisme candidat, engage son action sur le terrain. Des évaluateurs apprécient l’application par l’organisme candidat au label, des items du cahier des charges du label, l’efficacité des actions engagées et, pour les évaluations de suivi à 2 ans, les progressions qui ont été réalisées. Ces évaluations sont réalisées pour faire progresser l’organisme sur ces thématiques, lui permettre de mettre en valeur son engagement et d’identifier les points éventuels qui peuvent être améliorés.

Un rapport d’évaluation contradictoire intervient à la fin de ces diligences. Ce document est ensuite communiqué à la Commission nationale « Label Diversité », après avis de son bureau, Commission composée des pouvoirs publics, des partenaires sociaux et des experts comme des représentants de l’Association Nationale des Directeurs ressources Humaines (ANDRH).

Pour lui permettre de rendre son avis, la Commission, outre l’étude du rapport d’évaluation AFNOR Certification, invite une délégation de l’organisme candidat à échanger avec elle.

La labellisation est attribuée pour une période de quatre ans, avec une évaluation intermédiaire à mi-parcours.

• Cliquez ici pour tout savoir sur le processus de certification « Label Diversité »...
• Testez gratuitement votre entreprise au label diversité...

Entrée en vigueur le 8 août 2012, la loi n°2012-954 relative au harcèlement sexuel, qui a notamment précisé la pénalisation des harcèlements moral et sexuel dans le cadre professionnel, instaure de nouvelles obligations pour l’employeur :

1. Le règlement intérieur de l’entreprise doit rappeler les dispositions contenues dans les articles L1152-1 et suivants (pour le harcèlement moral) et L1153-1 et suivants (pour le harcèlement sexuel) du code du travail, notamment en ce qui concerne les sanctions disciplinaires,
2. L’affichage obligatoire doit intégrer les nouvelles dispositions relatives au harcèlement sexuel ou moral.

Comme le prévoit l‘article L 1152-4 du code du travail, vous devez désormais afficher sur les lieux de travail les textes du code pénal ci-dessous concernant le harcèlement sexuel et le harcèlement moral :

Article L.222-33 du code pénal

I. – Le harcèlement sexuel est le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comportements à connotation sexuelle qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.
II. – Est assimilé au harcèlement sexuel le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers.
III. – Les faits mentionnés aux I et II sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende.
Ces peines sont portées à trois ans d’emprisonnement et 45 000 € d’amende lorsque les faits sont commis :

1° Par une personne qui abuse de l’autorité que lui confèrent ses fonctions ;
2° Sur un mineur de quinze ans ;
3° Sur une personne dont la particulière vulnérabilité, due à son âge, à une maladie, à une infirmité, à une déficience physique ou psychique ou à un état de grossesse, est apparente ou connue de leur auteur ;
4° Sur une personne dont la particulière vulnérabilité ou dépendance résultant de la précarité de sa situation économique ou sociale est apparente ou connue de leur auteur ;
5° Par plusieurs personnes agissant en qualité d’auteur ou de complice.

Article 222-33-2 du code pénal

« Le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende. »

Ce texte doit également être affiché dans les locaux ou à la porte des locaux où se fait l’embauche comme l’impose l‘article L 1153-5 du code du travail.

Pour compléter votre affichage, vous pourrez trouver les affichettes relatives à l’interdiction de fumer sur l’espace téléchargements du site Tabac.gouv.fr.

Ceci s’explique, en partie, du fait qu’un des objectifs d’un recrutement est de bénéficier de la vision neutre et objective ainsi que de l’expérience des nouveaux collaborateurs. L’entreprise est donc naturellement dans l’attente de retours constructifs, là où elle aura tendance à se « méfier » des suggestions des anciens.

Dans ce contexte, le rapport d’étonnement est un outil de management moderne des Ressources Humaines qui vise à :

• mettre en avant l’importance de la créativité dans l’entreprise ;
• aiguiser la curiosité et la capacité d’étonnement des collaborateurs ;
• profiter du regard de chacun pour découvrir de nouvelles idées ;
• nourrir le processus d’amélioration et l’innovation de l’entreprise.

Si le rapport d’étonnement est le plus souvent utilisé pour les nouveaux entrants, nous ne saurons que vous conseiller de le déployer plus largement à l’ensemble du personnel. Cela favorisera la créativité à tous les niveaux et permettra de reconnaitre et donc de fidéliser l’ensemble des collaborateurs (Cf. l’article sur les facteurs de l’implication selon la pyramide de Maslow).

Le principe

1. Pour les nouveaux entrants

Dans les 100 jours de son embauche, le nouveau collaborateur est invité à rédiger un rapport d’étonnement à l’attention de son supérieur direct, de son tuteur et/ou de la direction.

2. Pour les collaborateurs en poste

A l’occasion des entretiens annuels d’évaluation, les collaborateurs sont invités à réfléchir sur les forces et faiblesses de l’organisation et à proposer des pistes de progrès.

A NOTER : Ces pistes de progrès émanant du personnel consituent, entre autre, une des données d’entrée de la revue de direction. En effet, la norme ISO 9001 exige de prendre en compte les recommandations d’amélioration lors de la revue de direction (Cf. 5.6.2, ISO 9001 : 2008).

Les bonnes pratiques

1. Pour les nouveaux entrants

1. Au cours de sa 1^ère  journée/semaine dans l’entreprise, le nouveau collaborateur est informé qu’un rapport d’étonnement est attendu de lui dans les 100 jours. Un dossier pratique expliquant la démarche peut lui être remis.
2. Régulièrement, ses supérieurs lui rappellent l’importance de la créativité, de la curiosité, de l’art de poser les bonnes questions. Ils l’invitent à tenir au jour le jour un carnet d’étonnement : les bonnes idées s’envolent tellement vite.
3. Le nouveau collaborateur remet une copie de son rapport d’étonnement à son supérieur direct, à son tuteur et à la direction du personnel.
4. Idéalement, la nouvelle recrue présente oralement son rapport d’étonnement dans les sept jours suivant la remise du rapport écrit. Cette présentation est conçue comme une réunion d’écoute, de découverte. Il s’agit de valoriser cordialement la créativité du nouveau collègue, non de la juger.

2. Pour les collaborateurs en poste

Dans le cadre de la préparation des entretiens annuels « classiques », il est demandé au collaborateur de s’auto-évalue,r en amont de l’entretien, sur un certains nombre de critères (compétences, aptitude à tenir son poste, niveau de réalisation de ses missions, etc…). Dès lors que l’on souhaite obtenir sa vision sur les forces et faiblesses de l’organisation, il suffit d’inclure dans sa préparation plusieurs questions l’invitant à donner son avis sur différents aspects : relationnel, points forts, points faibles, suggestions d’amélioration, etc…

Cette préparation doit intervenir au moins 15 jours avant la date de l’entretien afin de laisser le temps de la réflexion.

Toutes ces remarques et suggestions seront ensuite évaluées par l’encadrement et la direction en préparation ou lors de la revue de direction, par exemple.

A NOTER : si, malgré l’explication du principe de ce rapport d’étonnement, le collaborateur souhaite s’exprimer anonymement, il convient de respecter son choix et de tout mettre en œuvre pour garantir la confidentialité de ses propos.

Les bénéfices

1. Du côté des équipes, grâce au rapport d’étonnement, les collaborateurs se sentiront valorisés pour leur créativité, leurs questions et suggestions.
2. Du côté de la direction et de l’encadrement, c’est une façon idéale de comprendre comment est perçue l’organisation établie en se positionnant du point de vue des équipes. Dans certains cas, il sera intéressant de constater le fossé qui sépare la perception de l’encadrement et des équipes.
3. Du côté de l’entreprise, cette pratique lui permet d’afficher clairement l’importance de la créativité de tous, des plus récents collaborateurs aux plus anciens. Les nouveaux collaborateurs alimentent l’entreprise d’un flux permanent d’idées nouvelles et fraîches.

Vous trouverez un exemple de rapport d'étonnement, plutôt orienté nouvel entrant qui peut être appliqué à tous les collaborateurs sous réserve de quelques adaptations : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

Changer, que ce soit dans notre façon de vivre personnelle, ou bien dans l’entreprise n’est pas, loin s’en faut, un état naturel. Le changement provoque une profonde remise en cause et demande courage et volonté pour être mis en œuvre avec des chances de succès. Un véritable changement introduit inévitablement des peurs individuelles face à une évolution des pratiques et des compétences associées.

Le management se doit de prendre en compte cette résistance, la mesurer, l’identifier pour mieux la circonscrire. La mesure est simple, un changement qui ne provoque pas ou peu de résistance est signe que ce dernier ne bouscule pas les habitudes et qu’en fait il n’en est pas véritablement un.

Circonscrire les résistances, c’est avant tout les identifier et les connaître. Nous nous intéresserons donc, dans cet article, aux différents « familles » de résistance.

1. Résistance d’intérêt

Tout changement qui touche à la culture et à la structure du pouvoir au sein de l’entreprise est l’objet de questionnements et de résistances de la part des personnels et des structures de fonctionnement officielles et syndicales actuelles.

C’est pourquoi il n’est pas étonnant que les dirigeants et responsables demandent à connaître le projet bien en amont pour identifier, quelle qu’en soit la finalité, la « cartographie » des nouveaux pouvoirs. Le paradoxe est d’importance : en effet, comment peuvent-ils accepter un changement rendu en partie nécessaire par leur inaptitude à composer avec les nouvelles réalités ?

C’est le point faible d’une démarche consensuelle et c’est d’ailleurs sur cette faiblesse que les détenteurs des différentes formes de pouvoir rechercheront à combattre pour maintenir le statu quo.

Il s'agit de l'une des résistances les plus difficile à "combattre", car elle touche ceux qui détiennent le pouvoir. Le gestionnaire doit donc être habile pour convaincre et faire preuve de beaucoup de diplomatie et de tact.

2. Résistance de confort

Cette forme de résistance relève avant tout d’une incompréhension de l’urgence. Toute organisation qui a assuré à ses membres un confort de travail et d’existence (sécurité d’emploi, salaires) voit bon nombre de ces derniers douter de la nécessité d’un réel changement.

Les menaces de l’environnement ou encore les changements dans la conjoncture sociale de l’entreprise ou de l’organisation paraissent, aux yeux d’un bon nombre, comme davantage alarmistes que fondées. Ainsi, il apparaît difficile voire dangereux de remettre en cause une sécurité « acquise » pour un éventuel changement qui, de toute façon, n’est pas perçu encore comme essentiel. Cette perception leur semble d’autant plus fondée que les instances du pouvoir véhiculent un message qui se veut rassurant et qui vient, par le fait même, minimiser l’importance et la nécessité de l’urgence.

En ne voulant pas créer de panique, on provoque l’inertie dont saura amplement tirer profit la résistance d’intérêt. D’autant plus qu’il y aura, de la part des détenteurs actuels du pouvoir, menacés par le changement, une stratégie alarmiste pour provoquer la contre-réaction favorisant le statu quo.

Il importe donc que le gestionnaire, porteur du changement, soit très sensible à cette question et mette l’accent sur une information précise, continue et la plus exhaustive possible pour, en premier lieu, diminuer la résistance de confort sans alimenter la résistance d’intérêt.

Ce n’est pas là une mince tâche car on sait très bien l’importance stratégique de l’information en contexte de changement et l’usage qu’en font habituellement les opposants. Malgré cela, il importe que le gestionnaire principal fasse œuvre de "prêcheur" en répétant continuellement son message sur la nécessité du changement et les éléments qui le rendent incontournable. Ce faisant, il fait preuve de transparence et sert de guide à ceux qui recherchent un modèle d’intégration harmonieuse du changement dans une conjoncture difficile. Dans ce contexte, la façon avec laquelle le gestionnaire principal porte le changement devient déterminante pour atténuer ce type de résistance.

3. Résistance d’incapacité

Cette forme de résistance fait davantage référence à ceux qui, devant le changement annoncé, anticipent les pires conséquences pour eux-mêmes et doutent de leur capacité à y faire face. Ils se voient déjà dans l’obligation de modifier leurs habitudes, de changer leurs méthodes de travail, ou encore de devoir se recycler.

Certains préféreraient, s’ils avaient le choix, quitter l’organisation ou l’entreprise afin de pouvoir conserver ce « sentiment » de sécurité qui les avait accompagnés tout au long de leur carrière jusqu’au moment critique. Devant l’impossibilité de réaliser ce rêve, ils auront tendance à dénigrer le projet de changement ou à adopter une attitude de résistance passive et désabusée. Ils risquent de devenir des « décrocheurs » que l’organisation aura du mal à restimuler.

Devant ce type de résistance, le gestionnaire doit se faire rassurant, non pas sur le changement lui-même, mais sur les conséquences personnalisées du changement. Il doit assurer les personnes d’un soutien et d’un accompagnement propres à atténuer les effets de la vision "cauchemardesque" que l’insécurité provoque. Il faut comprendre que cette résistance est d’abord et avant tout affective et que l’argumentation, si étoffée soit-elle, ne pourra la faire disparaître. Seuls le sentiment de compréhension et la compassion pourront donner certains résultats, encore faut-il être réaliste et ne pas compter sur un succès total.

En lisant ces lignes, vous aurez surement reconnu ou pensé à des situations vécues. Car en effet, par nature, en tant que pilote des démarches d’amélioration (qualité, sécurité, environnement, notamment) vous êtes en première ligne pour identifier et faire tomber les résistances au changement.

D’autres articles suivront prochainement sur cette thématique, afin de vous donner quelques clés pour y parvenir.

To be continued…

Pour débuter, nous avons créé différents espaces dans lesquels vous pouvez contribuer :

• Qualité
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Ces sous-forums seront modifiés et complétés au fil de vos discussions.

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Le Groupe AFNOR et Le Moniteur unissent leurs compétences pour créer une solution attendue par les professionnels : Kheox. Ce service d’information en ligne rassemble les textes réglementaires indispensables (codes, décrets, arrêtés…), toutes les normes et leur analyse par les meilleurs experts.

Kheox concerne tous types de bâtiments (écoles, hôtels, hôpitaux, bibliothèques, salles d’exposition…), toutes les techniques de construction (gros œuvre, second œuvre, urbanisme, aménagements extérieurs, développement durable…), de la conception à l’entretien (réhabilitation, gestion, conception, maintenance…).

C’est un événement pour les bureaux d’études, architectes, entreprises de construction ou collectivités territoriales qui ne disposaient pas, jusqu’à présent d’un outil aussi exhaustif leur permettant d’éviter un travail de recherche et de vérifications souvent laborieux et complexe.

Cette solution en ligne, mise à jour en continu, permet de respecter les dernières exigences réglementaires, d’assurer une mise en œuvre fidèle aux règles de l’art, d’être en conformité avec les normes et d’évaluer parfaitement la faisabilité de tout type de projet. Tous les utilisateurs vont gagner en efficacité.

L’exclusivité et la pertinence de Kheox

Le caractère particulièrement innovant de Kheox réside dans le traitement complet des thèmes de la construction et dans la mise en relation entre les textes officiels, les normes et leurs modalités de mise en œuvre. Les utilisateurs bénéficient également d’une veille normative et réglementaire, pour être certains d’être informés en temps réel de toute évolution. Détails de construction, illustrations, schémas de synthèse viennent enrichir l’ensemble des contenus disponibles.

Pas moins de 2 500 textes officiels, 1 300 normes dont des NF DTU, Eurocodes, règles de calcul, 5 classeurs à mises à jour, 30 livres des Éditions du Moniteur et des articles issus des revues du Groupe Moniteur sont d’ores et déjà accessibles.

L’accès au contenu s’effectue grâce à un moteur de recherche puissant et pertinent par mot clé, type de source… Tous les contenus sont classés par thème, type de bâtiment, corps d’état avec l’historique des documents et les liens entre eux. Chaque utilisateur peut personnaliser son interface pour conserver ses recherches et être alerté sur un thème ou un document nouveau ou modifié.

Kheox est disponible sur abonnement à partir de 1 660 €/an pour deux accès simultanés.

 Pour en savoir plus, rendez-vous sur kheox.fr.

Pourtant la qualité est aujourd’hui encore trop peu utilisée et vécu comme une contrainte. Selon le Benchmark ADP 2011 – Coûts et productivité des organisations administratives des Ressources Humaines dans les grandes Entreprises -, 7 grandes entreprises sur 10 ne disposeraient pas d’une démarche qualité.

Les enjeux de la démarche qualité

Étant donné la complexité des contextes réglementaires, conventionnels et contractuels de la gestion des ressources humaines, les bénéfices de la mise en place d’une démarche qualité sont évidents : elle diminue les risques d’erreurs, permet de piloter ses actions avec davantage d’exactitude, et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir.

La démarche qualité au sein des ressources humaines permet ainsi la mise en place de processus, le choix des indicateurs et la construction d’un dispositif d’évaluation. Le salarié se retrouve alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à ses besoins, lui permettre de planifier sa carrière, manager ses compétences et suivre son implication professionnelle.

Ressources humaines : les normes existantes

Quelles sont les normes existantes actuellement dans le domaine des ressources humaines ? On peut citer le document FD X 50-183, qui présente le management des compétences dans un système de management de la qualité et qui fournit des recommandations pour faciliter la mise en œuvre des dispositions de la norme ISO 9001:2008 sur ce sujet (au § 6.2).

Cette norme inscrit ainsi le management des compétences comme une démarche pérenne, a établir dans la durée. Elle prévoit ainsi, entre autre, l’identification des compétences acquises et des compétences requises, ainsi que l’évaluation des écarts entre les deux, la définition et la mise en œuvre d’actions et de formations permettant de réduire les écarts constatés, et enfin, le maintien et la mise à jour des compétences sur le long terme.

Et pour ce qui est de la formation, s’il n’existe aujourd’hui pas de norme spécifique, l’AFNOR est actuellement en train de travailler à son élaboration. Après une phase d’enquête publique terminée en mai 2012, cette norme, baptisée Formation professionnelle – Processus de réalisation d’une action de formation – est actuellement en cours de dépouillement et d’élaboration.

Mettre en place une démarche qualité : comment choisir son outil informatique ?

Rigueur et simplicité sont les maîtres mots de la mise en place d’une démarche qualité au sein des ressources humaines.

Le recours à un outil de gestion s’avère souvent utile pour piloter efficacement l’amélioration des compétences, dès lors que l’entreprise atteint un certain nombre de collaborateurs. Les applications et logiciels de gestion des RH sont légions. Il suffit d’une recherche sur internet pour s’en rendre compte. Il convient alors de bien choisir son outil informatique :

Voici donc quelques conseils pour bien choisir son outil :

• l’outil doit être convivial, utilisable non seulement par votre service RH, mais également par l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, afin qu’ils puisse participer activement au projet
• l’outil doit disposer d’un support technique de qualité, avec des interlocuteurs métiers et non de simples techniciens.
• l’outil doit permettre une mesure des résultats permanente et sur le long terme, avec la possibilité de les communiquer facilement au reste de l’entreprise. Un export aux formats les plus utilisés est donc requis.

Pour en savoir plus sur l’évolution des normes existantes dans les ressources humaines et la formation professionnelle, ou trouver des conseils pour choisir les bons outils de gestion de formations, nous vous recommandons de suivre l’actualité de Formaltis.

L’amélioration continue induit nécessairement une remise en question. En effet, vouloir progresser demande de se remettre en question constamment, de se dire qu’il n’y a pas de fatalité et que l’on peut toujours améliorer les choses.

Pour développer un tel état d’esprit dans l’entreprise, la direction doit se montrer exemplaire et démontrer une réelle volonté à satisfaire les clients et à vouloir s’améliorer.

Nous prendrons l’exemple d’une petite entreprise spécialisée dans la fabrication d’équipements agricoles. Cette dernière souhaite être certifiée pour pouvoir attaquer des grands comptes institutionnels. Lors de ma première visite j’arrive dans un climat tendu, où tout le monde s’agite et où le patron crie à tue-tête : « ils m’emmerdent ces clients ! Ils ne comprennent rien à rien ! ».

Je profite donc de cette « aubaine » pour rebondir sur le principe de l’orientation client et demande au patron qu’il m’explique le problème en question. « Le problème ? Je vais vous l’expliquer ! C’est le client ! Il vient de nous envoyer une réclamation car 8 équipements sur les 20 que nous lui avons envoyés ne fonctionnent pas ». Je lui demande alors comment ces équipements ont été contrôlés. « Ils ne l’ont pas été car le client ne veut pas payer les contrôles ». Je lui précise que la norme attend que les produits soient livrés au client une fois l’exécution satisfaisante des dispositions planifiées et notamment des contrôles libératoires. Que le client paye ou non les contrôles finaux, l’entreprise ne peut pas livrer un produit sans s’être assurée de la conformité (aux critères d’acceptation) de ce qu’elle livre. D’autant qu’au-delà de la norme, il s’agit de pur bon sens. Propos auxquels il me répond un brin agacé : « dans un livre, ce que vous dites parait évident, dans la réalité, ça l’est beaucoup moins !! ». Voilà un propos illustrant à merveille le fameux principe du « chez nous c’est particulier ». Je lui ai donc rappelé que la norme est le fruit d’un consensus international de plus de 170 pays et que par conséquent ses exigences sont applicables à toutes les entreprises, même à celles qui se pensent uniques.

Une fois ce rappel effectué, je cherche donc à comprendre ce que va lui coûter cette réclamation. « Combien cela va me coûter ? Cher ! Les équipements sont en partie sous-traités en Chine, si je dois en reprendre 8, je vais manger toute la marge !!! ». Je lui demande alors combien de temps il lui aurait fallu pour réaliser un contrôle unitaire de ces équipements. « Une demi-heure par équipement ! Auquel il faut ajouter le temps de conception des outils de test ». Faisant un rapide calcul à raison d’un salaire horaire chargé de 30 €, je lui fais remarquer que la mise en place des contrôles aurait couté 300 € pour réaliser un contrôle unitaire et 200 € pour la conception du banc de test. Je lui demande alors d’estimer combien il va perdre du l’affaire. « Attendez, je vends 700 € l’équipement, il me coûte 400 € à fabriquer, en refaire 8… euh… A peu près 3000 € ! ». Donc pour avoir voulu économiser 500 €, cela vous a finalement couté 3000 €. « Effectivement », répondit-il désespéré.

A mon deuxième rendez-vous, j’arrive à 14 heures, le patron et son équipe d’encadrement, reviennent du déjeuner à 14h35. Passons sur l’exemplarité en termes de ponctualité. Mais là n’est pas le seul problème de cette deuxième intervention. Au bout de quelques minutes où nous examinions l’avancement des travaux réalisés depuis ma dernière venue, un salarié de la production arrive la tête basse, en expliquant qu’il avait endommagé un équipement en voulant le nettoyer. Le patron sors littéralement de ses gonds : « Mais p*****, tu es vraiment un bourrin, tu fais attention à rien. Tu as 10 équipements à faire et tu trouves le moyen d’en casser un ! Comment on va faire ? P***** !!! ».

Une fois l’orage et l’avalanche de jurons passés, je prends le patron à part pour évoquer cet incident. Je lui demande, selon lui, pourquoi c’est arrivé. « Pourquoi ? Parce que c’est un âne, qu’il se fiche de tout. Je leur fournis les moyens, les outils, le temps et ils trouvent le moyen de saloper le travail. J’en ai marre, je vous le dis, je vais arrêter la production ici et faire faire les machines en Chine ! ». Il surenchérit : « les gens se plaignent de ne pas trouver du travail, mais quand ils en ont, ils gâchent tout, on ne peut pas leur faire confiance, il faut systématiquement être sur leur dos. Si c’est comme ça, je vire tout le monde, je fais le boulot moi-même et me paye 4 fois ce que gagne !! ».

Je lui demande alors si des instructions de nettoyage, orales ou documentées, sont en place. Si les personnes sont qualifiées pour la réalisation de certaines opérations telles que la soudure, le sertissage, le nettoyage, etc… « Vous rigolez ! C’est ça la qualité, tout écrire ? Moi j’embauche des gens qui savent faire ce pourquoi je les paye ! Un point c’est tout ! ». Je lui fais remarquer que la moyenne d’âge de ses salariés doit tourner autour des 25 ans et l’ancienneté moyenne dans l’entreprise est de 2 ans. Je lui explique que la démarche qualité devrait, outre l’obtention de la certification, lui permettre :

• d’améliorer l’identification des compétences dont il a besoins,
• d’optimiser la gestion des compétences de ses équipes,
• d’améliorer les méthodes de travail pour :
• éviter les problèmes en agissant sur leurs causes,
• favoriser un environnement propice dans lequel les salariés évoluent sans stress,

Avec beaucoup de tact, j’essaye enfin de lui faire comprendre qu’être certifié, c’est vouloir progresser et que vouloir progresser c’est être ouvert d’esprit et bienveillant. Qu’il pourra aisément être certifié initialement mais que pour reconduire sa certification il devra démontrer que l’organisation est capable de s’améliorer. La finalité n’est pas d’être certifié, mais de déployer un outil de progrès. Je lui ai donc posé la question de confiance à savoir de réfléchir sur ce qu’il souhaite et qu’il revienne vers moi le jour où il sera vraiment décidé à faire de son système un réel outil de progrès en arrêtant de penser que la faute vient toujours des autres !

Moralité : pas d’implication de la direction + leadership incertain + pas de remise en question + peu de considération pour le personnel et les clients = facteur d’échec dans l’amélioration continue.

Après une période de calme, j’ai le plaisir de vous annoncer que le Qualiblog revient avec toujours plus d’infos et d’outils pratiques !

Pour cet été, que vous soyez au travail, à la mer ou à la montage, je vous invite à lire les 10 histoires d’Excellence Opérationnelle, e-book gratuit dans lequel j’ai eu l’honneur de participer aux côtés de confrères talentueux.

Florent FOUQUE (d’Excellence Opérationnel TV) a sollicité 9 auteurs pour l’écriture de ce recueil de nouvelles sur l’amélioration continue. Convaincu que les retours d’expérience sont porteurs de sens. Je me suis donc prêté à l’exercice.

En effet, parler de la théorie et expliquer les méthodes peut s’avérer utile, mais capitaliser sur les retours d’expérience pour restituer des ambiances, des comportements, des contextes, permet de mieux appréhender l’état d’esprit qui accompagne les démarches d’amélioration continue.

Dans cet ouvrage collaboratif de 86 pages, vous retrouverez donc des courtes histoires, réelles, fictives, ou semi-fictives, sur l’excellence opérationnelle et le Lean Management.

Chaque récit sera l’occasion pour les auteurs de vous raconter une petite histoire et de vous en dévoiler les clés de lecture.

Certaines histoires exposent des réussites, d’autres des erreurs… Mais toutes vous permettront de tirer des bonnes leçons pour mener à votre tour des projets d’amélioration continue.

Le contenu de l’ouvrage

• Chapitre 1 : Les entreprises qui méritent leur certification et les autres, de Jérémy CICERO
• Chapitre 2 : Amélioration et amélioration continue, de Peter KLYM
• Chapitre 3 : Le jour où Georges fut libéré, de Xavier PERRIN
• Chapitre 4 : Une histoire de Tom Tom qui tourne mal, de Pascal WEBER
• Chapitre 5 : Quelques bémols nécessaires à une bonne utilisation du Lean, de Yvon MOUGIN
• Chapitre 6 : Bref…Une journée de boulot comme les autres…, de Cédric STIEN
• Chapitre 7 : Utiliser la diététique comme guide vers un succès Lean, de Eponine PAUCHARD
• Chapitre 8 : L’excellence en sécurité – en apprenant à mes dépens, de Erwan KERLEROUX
• Chapitre 9 : Le déclic, de Bernard SADY
• Chapitre 10 : La découverte du premier facteur d’échec des projets d’excellence opérationnel, de Florent FOUQUE

Téléchargez l'e-book ici : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

• des difficultés pour trouver l’information dans une arborescence par répertoires, sous-répertoires, etc. ;
• des outils « maison », Word, Access, Excel, incompatibles ou non interfaçables avec les progiciels de gestion intégrée (Sage, CGID, etc…) ;
• des limites dans la gestion et le classement des mails ;
• des non-conformités et actions d’amélioration qui ne sont pas suivies ni valorisées ;
• des indicateurs difficiles à suivre et souvent non pertinents ;
• Etc…

La solution est donc de structurer l’information pour mieux la piloter.Pour faire, la mise en place d’un portail collaboratif, en mode web 2.0, permet d’assurer quatre fonctions principales :

1. La communication : les outils de communication facilitent la circulation organisée des diverses informations en interne entre les différents acteurs et/ou en externe avec plusieurs partenaires. Exemples : visio-conférence, web-conférence, tableau blanc, messagerie électronique, forum, etc…
2. La coordination : les outils de coordination permettent la gestion des actions et des ressources autour d’un projet. Exemples : outils de workflow, outils de gestion de projet, outils de suivi des plans d’actions, etc…
3. La gestion de contenu permet de classer la documentation, de concevoir des contenus tout en maîtrisant les accès et la diffusion. Exemples : GED, flux RSS, wiki, etc…
4. Le pilotage : les tableaux de bord et les indicateurs de performance sont actualisés en temps réel optimisant ainsi le pilotage des processus.

Quels sont les avantages d’une telle démarche ?

Un portail collaboratif permet l’amélioration du travail collaboratif et la transmission des connaissances pour une organisation plus productive et performante. Les principaux atouts d’un tel outil sont de :

• Mettre en lumière et faciliter la participation de chaque communauté de métiers.
• Simplifier la recherche d’information et d’expertise.
• Capitaliser les informations et les savoir-faire.
• Centraliser toutes les données dans une seule base de connaissances.
• Fédérer les équipes/communautés pour faire progresser l’entreprise dans une démarche commune.

La solution VA Co-Pilot

Les consultants VA, forts de 20 ans d’expérience, ont su décrypter ces attentes et problématiques. Cette PME toulousaine a donc fait le choix de développer des progiciels en mode web 2.0 autour des expertises Finance, Qualité et RH.

L’analyse du marché et des différents produits a amené le dirigeant de VA, Patrick Gagnol, à opter pour un des portails collaboratifs les plus utilisés dans le monde, modulable en fonction des besoins de chaque société : Microsoft SharePoint.

Construit sur cette application web éprouvée, Co-Pilot, solution de pilotage d’entreprise, est un progiciel modulaire intégrant un module de base composé d’un portail collaboratif et d’une fonction GED performante, plusieurs Applications métiers dont le module Qualité et différents Outils.

Ainsi, l’ensemble des acteurs de la démarche qualité a accès à l’ensemble des informations nécessaires pour piloter efficacement sa démarche (actions d’amélioration, suivi des non-conformités et des réclamations clients, gestion de documents, suivi des indicateurs de pilotage., etc…).

La solution VA Co-Pilot en images

Sylvie Rolland, directrice scientifique de la chaire, et Sanja Pekovic*, chercheuse, ont présenté jeudi 29 mars 2012 les premiers résultats des travaux cherchant à déterminer le lien de causalité entre les démarches qualités, représentées par la certification ISO 9001, et l’innovation. L’innovation est un facteur central de survie pour les entreprises et, au delà, les sociétés humaines ; mais quelle est l’influence d’une démarche qualité sur la capacité d’une organisation à innover ? Telle était l’hypothèse de départ.

En analysant un échantillon de plus de 1 100 entreprises industrielles françaises d’au minimum 20 salariés, l’étude démontre que les entreprises les plus performantes sont celles qui sont certifiées selon la norme ISO 9001. Cela est d’autant plus avéré lorsque ces mêmes entreprises ont engagé d’autres démarches qualité et que leurs fournisseurs sont eux-mêmes certifiés. Plusieurs indicateurs permettent de tirer ces conclusions : augmentation des dépenses en recherche & développement, du nombre de produits nouveaux ou améliorés introduits sur le marché, développement de nouveaux procédés de fabrication…

La puissance d’une démarche Qualité globale

A contrario, mettre en place une démarche qualité a minima, ou ne se reposer que sur celles des fournisseurs, n’offre pas un environnement propice à l’innovation. La réussite des entreprises ne peut se faire que si les dirigeants sont eux même convaincus du bien fondé de l’ISO 9001 et intègrent à la stratégie de l’organisation les pratiques prévues par la norme : orientation client, leadership, implication du personnel, amélioration continue, etc. Ces entreprises, afin de s’assurer une performance optimale, doivent également sensibiliser leurs parties prenantes à s’engager dans la même voie.

Cette étude vient corroborer le fait que « les organisations engagées dans de telles démarches organisationnelles et managériales (ISO 9001, ISO 14001, EFQM…) résistent mieux en temps de crise, intègrent plus facilement l’évolution des contraintes et réagissent avec une plus grande pertinence face aux évènements externes », a souligné Olivier Peyrat. La qualité est donc résolument une valeur durable, facteur d’innovation.

La chaire « Performance des organisations »

La chaire « Performance des organisations » réunit douze chercheurs et quatre doctorants/étudiants. « Nous avons la volonté de rester en connexion avec les organisations tout en gardant une approche académique pluridisciplinaire », a déclaré Laurent Batsch. « Une formule gagnante pour AFNOR, l’Université et les chercheurs ; une approche originale dont nous tirons une certaine fierté ».

Les études de la chaire mesurent l’impact des systèmes de management (ISO 9001, ISO 14001…) sur le fonctionnement d’une organisation (entreprises, administrations publiques, organisations non gouvernementales, associations…). Ils analysent en particulier les incidences d’une certification (ou labellisation) sur sa performance : croissance des ventes, image de marque, hausse du cours boursier, attractivité de l’entreprise…

 * « From Quality to Innovation: Evidence from French Employer Survey » (Sanja Pekovic, Fabrice Galia).

Cliquez ici pour en savoir plus sur la chaire...

Trente pays ont voté en faveur de la révision de cette norme appliquée par plus d’un million d’organismes, à travers 176 pays.

Cette décision intervient après que l’organisation internationale de normalisation – ISO – ait organisé du 15 octobre 2011 au 15 mars 2012 une consultation auprès de ses pays membres sur l’avenir de la norme ISO 9001:2008, dont les résultats sont disponibles ICI.

Les entreprises et organismes publics français ont tout intérêt à prendre part aux travaux de normalisation qui seront engagés, à un niveau international, dès avril 2012. La nouvelle norme ISO 9001 verra le jour en 2015.

La norme ISO 9001:2008 est la norme qui fournit un ensemble d’exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment du domaine d’activité et de la taille de l’organisme utilisateur, et qu’il soit dans le secteur privé ou dans le secteur public. C’est la seule norme de la famille ISO 9000 en fonction de laquelle les organismes peuvent être certifiés – bien que la certification ne soit pas une exigence obligatoire de la norme.

En prenant part à la commission de normalisation AFNOR « Qualité & Management », les entreprises et organismes publics pourront faire valoir leurs intérêts dans l’élaboration de nouveau document normatif qui verra le jour en 2015. Elles pourront aussi échanger avec les acteurs du marché, anticiper les évolutions et assurer un suivi efficace de la normalisation européenne et internationale.

Calendrier et périmètre

Le Comité Technique ISO TC 176 SC2 enclenchera ainsi dès le mois d’avril le début des travaux de révision de la norme ISO 9001 avec une publication attendue en 2015. Un groupe de travail sera spécialement constitué pour piloter le projet. Ses membres se pencheront sur les résultats de l’enquête ISO réalisée auprès des utilisateurs entre octobre 2010 et février 2011 et qui avait enregistré plus de 12 000 réponses. Ils analyseront également l’opportunité d’intégrer ou non de nouveaux concepts tels que l’Intégration d’une approche de gestion des risques, le renforcement du management des processus, etc.

Pour rappel les améliorations souhaitées par les utilisateurs de la norme ISO 9001 portent sur les aspects définis dans cet article.

Le groupe de travail devrait également s’appuyer sur les travaux veillant à définir une structure commune à toutes les normes de systèmes de management et sur les travaux portant sur les principes de management de la qualité en cours de révision.

Pour participer aux travaux de réflexion sur le contenu de la prochaine version vous pouvez vous inscrire dès à présent en vous rendant sur la page de la commission Qualité et management : AFNOR/X542.

• conserver des compétences ou en obtenir de nouvelles ;
• organiser et structurer le développement de l’entreprise ;
• anticiper les besoins en compétences et le positionnement futur de l’entreprise.

Les modalités relatives aux recrutements doivent être définies en accord avec la finalité de l’entreprise et les ressources dont elles disposent. Il convient de s’assurer en permanence :

• de la transparence et du respect des dispositions établies ;
• de la cohérence avec les orientations et l’organisation de l’entreprise ;
• de la définition de critères de sélection factuels en rapport avec les objectifs affectés au collaborateur.

Pour garantir l’efficacité d’un recrutement, il convient de s’interroger sur un certain nombre de points.

Le recrutement prévu est-il vraiment nécessaire ?

Recruter est un acte majeur pour l’entreprise. Cela ne se décide pas sur un coup de tête. Il faut donc s’assurer que le recrutement est la bonne réponse aux problématiques identifiées.

La première étape consiste donc à identifier les raisons du recrutement. Elles peuvent être variables et liées :

• à l’évolution du marché ;
• au cycle de vie d’un produit ;
• à l’organisation ;
• à l’activité de l’entreprise.

Selon les raisons identifiées, il est possible que d’autres solutions alternatives puissent être mises en œuvre en interne ou en externe : formation, réorganisation, externalisation…

Le recrutement n’intervient qu’en dernier recours et se base sur des critères objectifs de rentabilité.

L’entreprise est-elle attractive ?

Une fois le recrutement décidé, il faut s’interroger sur l’attractivité de l’entreprise, indispensable au recrutement des meilleures compétences.

• Pourquoi des candidats souhaiteraient-ils intégrer l’entreprise ?
• L’entreprise se démarque-t-elle de ses concurrents ?
• L’entreprise se donne-t-elle les moyens de ses ambitions ?
  • (politique salariale, niveau de recrutement, avantages sociaux, plan de carrière, etc …)
• L’entreprise est-elle reconnue sur le marché ?
  • (en termes de notoriété, de produit, de technologie, d’image, etc…)

La politique RH est-elle cohérente avec la stratégie de l’entreprise ?

Pour bien recruter, il faut avoir une politique RH structurée en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et sa politique qualité. Cette politique RH doit s’inscrire dans une vision à long terme et se décliner en objectifs à courts et moyens termes.

Le recrutement doit s’inscrire dans la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences (GPEC).

L’entreprise a-t-elle la capacité de pourvoir le poste ?

1. Adéquation Candidat/Entreprise/Marché du travail :

• Le salaire correspond-il au marché ?
• Le statut correspond-il au marché et au salaire ?
• Face aux exigences du poste, existe-il des personnes disponibles sur le marché ?

2. Capacité financière de l’entreprise :

• Combien coûte le recrutement ?
• Combien coûtera le salaire brut chargé sur une année pleine, dans 1 an, dans 5 ans ?
• Quelles nouvelles capacités et perspectives de développement apportent le poste, la fonction, le candidat ?
• Pendant combien de temps ?
• Où se situe le seuil de rentabilité du poste ?

3. Evolution du métier dans le temps :

• Que fera le candidat dans les 3 mois, dans 1 an, dans 5 ans ?
• Comment va évoluer le métier des collaborateurs en lien avec la fonction recherchée ?

4. Modalités d’intégration du candidat :

• Quels changements vont être occasionnés par la venue d’un nouveau collaborateur ?
• Où se situe la responsabilité de chacun ?
• Qui va encadrer le collaborateur, pourquoi et comment ?
• Quels seront ses objectifs ?
• Quel sera le parcours d’intégration du nouveau collaborateur ?

Cette réflexion conduit à s’interroger sur la définition de poste et sur le mode d’intégration du candidat.

L’entreprise a-t-elle prévu les processus de recrutement / intégration ?

Pourvoir un poste est un acte de stratégique. Il peut être considéré comme un processus à part entière composé en plusieurs phases.

L’entreprise a-t-elle identifié les écueils à éviter ?

Parmi les écueils les plus fréquemment rencontrés lors des recrutements, il est à noter ceux-ci contre lesquels l’entreprise devra lutter pour garantir l’efficacité de ses recrutements !

Ne pas se contenter de sa première impression

TALLEYRAND disait « méfiez de votre première impression c’est souvent la bonne ». Si le concept du bon « feeling » marche dans certains cas. Ce n’est pas universellement vrai. N’hésitez donc pas à revoir des candidats vous ayant laissé une impression mitigée (positive comme négative).

De plus, tout contrat de travail débute par une période d’essai qu’il est fondamental d’utiliser à bon escient  pour valider ses choix.

Ne pas recruter en solitaire

Les recrutements doivent impérativement faire l’objet d’un consensus entre plusieurs acteurs de l’entreprise et à des niveaux différents (responsable, collègue, direction). Le service qualité, doit également, dans la mesure du possible intégrer les actions de recrutement pour contribuer à en améliorer les performances.

Ne pas oublier de revenir vers les candidats

Il n’y a rien de plus agaçant pour un candidat ayant postulé que de rester sans réponse de la part de l’entreprise. De plus, il s’agit de véhiculer une image positive de l’entreprise. Vous ne savez pas ce que deviendront les candidats que vous n’avez pas retenus. Peut-être auront-ils de l’influence sur la réputation de l’entreprise ?

Dans la même optique, il est faut revenir rapidement vers les candidats et ce quelle que soit la réponse. Cela signifie que les périodes de recrutement doivent être planifiées. On évitera, par exemple, de procéder à des recrutements à la veille des congés annuels.

La qualité constitue-t-elle un thème mobilisateur pour les entreprises régionales ?

Oui, et d’ailleurs suite à nos constats de terrain (plus de 1000 interventions en entreprises en région Languedoc-Roussillon par an), j’écrivais dès mars 2010 dans notre newsletter que la qualité apparaissait pour les entreprises comme un  remède à la crise… et c’est encore plus vrai en 2012. Pour mémoire :

« Le contexte général de crise, d’abord financière puis économique, pousse aujourd’hui les PME-PMI à redoubler d’efforts pour traverser au mieux cette zone de très fortes turbulences, en s’appuyant sur les deux piliers que sont le client et le personnel !

En effet, dans un environnement perturbé, il est capital de se concentrer sur les priorités que sont le renforcement de l’orientation client et le développement des compétences du personnel  afin de (ré)enclencher une dynamique d’amélioration continue, vertueuse et bénéfique pour les affaires.

La nouvelle et récente version 2008 de la norme universelle ISO 9001 prend ici toute sa valeur ajoutée en plaçant d’une  part le client au cœur de l’entreprise par la recherche de sa très grande satisfaction, seule garantie de la fidélisation du portefeuille client et en insistant d’autre part sur le bénéfice lié au développement des compétences des collaborateurs en termes de motivation et d’implication.

L’orientation client et l’implication du personnel font partie des principes fondamentaux de management de la Qualité, bonnes pratiques qui concernent TOUTES les entreprises, certifiées ou non.

Il est bon de rappeler que « les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes. »

Autre point important à mettre en exergue, le fait que  « les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme. ». Ces deux extraits de la norme ISO 9001 doivent impérativement être traduits en décisions stratégiques partagées et actions opérationnelles coordonnées (…).»

Avez-vous l’impression qu’une grande partie d’entre elles ont des démarches qualité structurées ?

Le tableau est très hétérogène en fonction du business model, des marchés (locaux, nationaux, export, etc.), des produits/services proposés, de la typologie des clients (particuliers, entreprises, grands groupes donneurs d’ordre).

Le paysage est donc contrasté et il reste beaucoup à faire…

Quelles sont, à votre connaissance, les principales approches méthodologiques utilisées (ISO 9001, 6 sigma, Lean management,  système intégré, qualité totale, …) ?

La certification ISO 9001 est le leader incontesté des normes et référentiels en LR, comme en France et dans le monde. Il écrase en terme de « parts de marché » tous les autres (dont la norme environnementale ISO 14001 qui vient loin derrière) et convient à tous types d’entreprises, TPE y compris, et de tous secteurs (Industrie, services).

En région, les entreprises triplement certifiées : qualité, sécurité, environnement (QSE) hors établissements secondaires de grands groupes, se comptent sur les doigts d’une main. Parmi nos adhérents, on compte Santerne Camargue à Garons, APF 34 à Montpellier, Rouméas à Laudun.

Les PME et TPE régionales doublement certifiées sont, elles, plus nombreuses (une petite quarantaine parmi nos adhérents), souvent certifiées à la fois qualité et environnement (c’est-à-dire ISO 9001 et ISO 14001).

Le 6 sigma et le Lean management doivent plutôt être vus comme des « outils » qualité, au service d’une démarche qualité type ISO 9001 plus globale que comme des démarches qualité propres.

Vous serait-il possible de nous indiquer le nombre d’adhérents au Qualipole ?

Début 2012, nous comptons 310 entreprises et organismes adhérents. Ce qui représente environ 12500 salariés.

En 25 ans, nous avons accompagné plus de 450 entreprises,  majoritairement certifiées ISO 9001 à la sortie de nos accompagnements.

Faites-vous une distinction entre grands groupes et PME ?

Pas de distinction pour le Qualipole, car mêmes problématiques (développement, amélioration en interne) pour les grands groupes que pour les PME/TPE + mêmes enjeux (commerciaux) = même méthode pour mettre en place et améliorer un Système de Management de la Qualité certifié ISO 9001, la formation-action.

Et dans ces deux grandes catégories, quelle est l’approche méthodologique la plus fréquemment utilisée ?

Dans les groupes, on trouve souvent un service qualité centralisé compilant les données remontées par les équipes qualité sur les différents sites.

Les PME/TPE en démarche qualité n’ont pas ces ressources et disposent d’un double choix :

• Présence en interne d’un responsable qualité, pilote et responsable du processus d’amélioration continue
• Appel à un conseil extérieur (consultant indépendant, ou cabinet-conseil, ou association type Qualipole L-R)

En conclusion, quel est, selon vous, l’avenir des normes et de la qualité ?

Pour vous répondre, je reprendrais les conclusions de l’enquête ISO Survey sur l’évolution de la norme ISO 9001 :

« Globalement, il ressort de cette enquête que la norme ISO 9001 reste toujours d’actualité. Elle a besoin d’évoluer mais sans changement majeur. Elle doit certes être améliorée mais une attention particulière doit avant tout être portée sur sa bonne application, précise le comité technique.

En répondant massivement, les Français ont montré leur attachement à cette norme née il y a près de 25 ans mais dont l’adoption ralentit depuis quelques années en France. Son évolution permettra peut-être ainsi aux organisations françaises de se réengager à nouveau dans les démarches Qualité, communément et internationalement reconnues comme facteurs de succès et de pérennité… ».

Par ailleurs, en raison de sa capacité à contribuer à la réalisation de l’objectif de réduction de 20% de la consommation d’énergie dans l’UE d’ici 2020, le Gouvernement Français et l’Union Européenne l’intègrent dans leurs plans d’action pour l’efficacité énergétique.

Le Ministère de l’Ecologie récompensera notamment la mise en œuvre de la norme ISO 50001 en bonifiant les certificats d’économies d’énergie concernés. En outre, les PME bénéficieront d’un prêt à 2% pour la réalisation des investissements pour effectuer des économies d’énergie.

LRQA organise prochainement trois Tables Rondes gratuites pour vous permettre de faire le point sur le rôle et les atouts de la norme ISO 50001. Il sera démontré qu’un diagnostic énergétique, indispensable à la certification, permet aux entreprises de détecter des vraies opportunités de réduction de coûts, et que la mise en place d’un système de management de l’énergie inscrit l’entreprise dans une démarche durable et structurée d’efficacité énergétique.

Paris, le 28 mars : ISO 50001 – Quel est votre potentiel d’économies d’énergie ?

Inscription gratuite en vous rendant ICI !

Nancy, le 29 mars : Réaliser des économies d’énergie avec l’ISO 50001

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Lille, le 11 avril : L’augmentation de l’efficacité énergétique dans l’industrie agroalimentaire

Inscription gratuite en vous rendant ICI !

Pour rappel, l’ISO 19011, parue en 2002, fait partie de la famille des normes qualité avec ses trois sœurs : l’ISO 9000, « le Larousse » de la qualité ; l’ISO 9001, définissant les exigences certifiables pour les systèmes de management de la qualité ; et l’ISO 9004 pour la gestion des performances durables de l’organisme.

Cette deuxième édition de la NF EN ISO 19011 annule et remplace la NF EN ISO 19011:2002 qui a fait l’objet d’une révision technique. Les principales différences entre les versions de 2002 et 2011 de la NF EN ISO 19011 sont les suivantes :

• le domaine d’application de la présente Norme internationale qui se limitait dans la version précédente à l’audit des systèmes de management de la qualité et de management environnemental, concerne cette fois l’audit de tous les systèmes de management quels qu’ils soient ;
• la relation entre la NF EN ISO 19011 et la NF EN ISO/CEI 17021 est clarifiée ;
• les méthodes d’audit à distance et le concept de risque sont introduits ;
• la confidentialité est ajoutée comme nouveau principe ;
• les Articles 5, 6 et 7 ont été réorganisés ;
• une nouvelle Annexe B contient les informations supplémentaires, ce qui a conduit à la suppression des textes encadrés ;
• le processus de détermination et d’évaluation des compétences est renforcé ;
• une nouvelle Annexe A présente des exemples illustratifs des connaissances et aptitudes spécifiques à la discipline.

Et dans le détail, qu’en est-il ? S’agit-il d’une simple évolution, un « toilettage » ou peut-on parler d’une révolution ?

1. Un domaine d’application élargi et clarifié

Cette nouvelle mouture, s’adresse à tous les utilisateurs s’intéressant à la réalisation des audits des systèmes de management, qu’ils soient internes (première partie), portant sur les fournisseurs (deuxième partie) ou pour les audits tierce partie (à titre de bonnes pratiques). On notera que pour la réalisation des audits tierce partie, c’est toujours la norme NF EN ISO/CEI 17021:2011 qui définit les « règles du jeu ». Les interactions entre ces deux référentiels s’éclaircissent donc, si tant est qu’un doute subsistait…

L’ISO 19001 ne spécifie par d’exigences (certifiables) mais fournit des lignes directrices sur le management d’un programme d’audit, la planification et la réalisation d’un audit du système de management, ainsi que sur la compétence et l’évaluation d’un auditeur et d’une équipe d’audit.

Ces 10 dernières années ont été marquées par l’émergence des systèmes de management intégrés, s’appuyant sur de nouvelles normes de management telles que l’ISO 26000, l’ISO 31000, l’ISO 22000, l’ISO 27001, l’ISO 13485, l’ISO 15189, etc… la liste est longue ! Il était donc devenu nécessaire, tant dans son appellation, que dans son domaine d’application de l’étendre à ces nouveaux systèmes de management.

En résumé, sur ce point, hormis le changement de nom, il n’y a pas de différence notable en terme de lignes directrices.

2. Introduction de la notion de risque

Ca y est… La notion de risque est enfin clairement introduite dans la famille des normes qualité !

L’approche adoptée se rapporte à la fois au risque que le processus d’audit n’atteint pas ses objectifs et à l’éventualité que l’audit influe sur les activités et les processus de l’audité.

On a droit, au passage, à une définition plutôt laconique du terme « risque », à savoir qu’il s’agit de l’effet de l’incertitude sur les objectifs.

Concrètement, cette notion de risque est intervient à trois reprises :

• lors de l’élaboration du programme des audits (§ 5.3.4), où il convient d’évaluer les risques qui pourraient compromettre l’atteinte des objectifs du programme ;
• lors de la préparation de l’audit (§ 6.3.2), où il convient d’identifier les risques liés à la réalisation des audits pour les entités auditées. Il s’agit ici dans risques liés à la santé, l’environnement, la qualité des produits ou services, …
• lors de la réalisation de l’audit lui-même (§ 6.4), où l’équipe d’audit doit présenter (en réunion d’ouverture) la conduite à tenir en cas de risque généré par l’audit pour les équipes auditées et communiquer aux audités si un risque immédiat et significatif est détecté lors des entretiens.

En résumé, il est conseillé de faire évoluer vos procédures d’audit pour y intégrer cette évaluation des risques et des actions entreprises pour limiter / réduire ces risques. La revue du programme d’audit (planning des audits) doit dorénavant intégrer l’évaluation des risques et de l’efficacité des mesures prises pour traiter ces derniers. Du côté des compétences, les auditeurs doivent à présent (si tel n’était pas le cas…) être capables de comprendre et d’évaluer les différents types de risques liés à l’audit.

Cette notion, à donc une importance particulière, qui ne bouleversera pas celles et ceux qui étaient déjà orientés « risque » mais qui devrait améliorer les pratiques d’audit pour les autres…

3. Introduction des méthodes d’audit à distance

Sur ce point, l’annexe B vient préciser quelques méthodes d’audit à distance, applicables si un niveau de confiance suffisant existe entre l’auditeur et le personnel de l’audité. En résumé, on n’y apprend rien de très surprenant mais cela reste un rappel utile…

4. Ajout du principe de confidentialité

Bien que la précédente version insistait sur les principes déontologiques de l’auditeur, la version 2012 accorde un traitement privilégié et nécessaire à cette notion de confidentialité. En effet, les audits sont des vecteurs de risque en ce qui concerne la maîtrise de la propriété intellectuelle des entreprises. Qu’à cela ne tienne, l’auditeur est donc en garde sur le respect de la confidentialité : un rappel utile !

Concrètement, la procédure d’audit (interne et/ou fournisseurs) doit prévoir les modalités visant à garantir la confidentialité et la sécurité des données obtenues avant, pendant et après l’audit et un rappel à ce sujet devra être évoqué lors de la réunion d’ouverture. Le plan d’audit pourra également inclure une déclaration de confidentialité afin de rassurer les audités…

5. Des exemples, encore des exemples !

Pour celles et ceux qui, comme moi, sont avides d’exemples concrets et pratiques, vous en aurez pour votre argent !

En effet, l’annexe A propose de nombreux exemples concrets en ce qui concerne les connaissances et aptitudes spécifiques à la discipline des auditeurs sur diverses thématiques :

• le management de sécurité des transports ;
• le management environnemental ;
• le management de la qualité ;
• le management des enregistrements ;
• le management des résilience, sûreté, état de préparation et continuité ;
• la sûreté des informations ;
• le management de la santé et de la sécurité au travail.

L’annexe B, quant à elle, vient fournir de précieuses informations complémentaires pour la planification et la réalisation des audits :

• Application des méthodes d’audit ;
• Choix des sources d’information ;
• Réalisation de la revue des documents ;
• Préparation des documents de travail ;
• Échantillonnage ;
• Visites du site de l’audité ;
• Conduite des entretiens ;
• Constatations d’audit.

Ces informations étaient, pour la plupart, présentes sous forme d’encadrés dans la précédente version. Cette nouvelle approche facilite  grandement la lecture de la norme. Il s’agit d’un plus non négligeable !

En conclusion

Si certaines évolutions normatives peuvent laisser perplexe, comme l’ISO 9001:2008, l’ISO 19011:2012 est sans conteste une excellente surprise en ce début d’année. Pour répondre à la question posée en préambule, on ne peut pas vraiment parler de révolution mais d’une évolution nécessaire et donc bienvenue.

Pour 86 € HT, vous ferez un excellent investissement, qui, sur votre table de chevet, vous tiendra compagnie durant les longues soirées d’hiver !

Pour celles et ceux qui désirent aller plus loin sur le sujet et comprendre comment mettre en œuvre concrètement et de manière efficace cette norme et ses évolutions, j'ai le plaisir de vous convier à la formation du Qualipole LR, animée en partenariat avec le Laboratoire National de Métrologie et d'Essais (LNE). Pour en savoir plus, consultez le programme.

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Pour information, son homologue internationale, l’ISO 19011, est disponible depuis novembre 2011 mais vous devrait débourser 36 € de plus. Ne me demandez pas pourquoi, je n’ai pas la réponse…

Ce n’est pas nouveau, la force des TPE/PME repose en grande partie sur leur flexibilité. C’est ce qui plait le plus au client qui, souvent, ne disposant pas de cette faculté, souhaite compenser ses lacunes organisationnelles en bout de chaine, auprès de ses « petits » fournisseurs.

C’est ainsi que la plupart des petites entreprises mettent en avant leur flexibilité et réactivité, comme avantage concurrentiel. Or la flexibilité n’a pas que des avantages. Mal maitrisée, elle comporte au contraire des risques de désorganisation et de démotivation de ses troupes.

En réalité, la flexibilité qui intéresse le client c’est la Flexibilité Collective de l’entreprise, pas seulement celle de chaque salarié, trop fragile et encline à disparaitre à tout moment.

Cette flexibilité collective n’est pas uniquement l’agrégation des flexibilités individuelles : elle se construit à différents niveaux.

En la matière C = ITO | performances Collectives = performances des Individus + des Technologies + de l'Organisations

L’enjeu pour les entreprises est donc de mettre en place un système de management capable de mobiliser les ressources à la fois humaines, techniques et organisationnelles (HTO).

Pour cette introduction à la performance collective, nous nous intéresserons ici à la performance Humaine et Organisationnelle.

Au niveau humain, la flexibilité n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Opportunités de développement personnel dans certains cas, risques de dégradations des conditions de travail et des emplois dans d’autres. En tout état de cause, l’engagement dans la voie de la flexibilité peut remettre en cause des équilibres courants en matière de « contributions-rétributions ».

D’autant que l’on ne peut pas parler à la place des salariés. Par conséquent, conduire ce type de changement dans un esprit de concertation/négociation, est un facteur essentiel de réussite.

Dans les petites entreprises, la contribution Individuelle à la performance collective de flexibilité est assez forte par rapport aux facteurs Organisation et Technologie. Malgré ce, le système de représentation et de négociation collective y est peu développé. Tout repose en effet sur la clairvoyance du chef d’entreprise dans les négociations interindividuelles qui s’engageront. C’est pourquoi, même dans une petite structure, des représentations collectives plus ou moins formelles doivent être établies afin d’assurer la cohésion et l’équité au sein des équipes.

L’implication des individus est une composante indispensable au pilotage de la performance collective. Cette implication passe par l’établissement d’une organisation capable d’intégrer les équipes à la définition stratégie de l’entreprise et de les fédérer autour d’elle.

Mais alors concrètement, dans le cadre d’un système de management, comment piloter cette performance collective ?

1. En faisant participer les individus à l’identification des besoins des clients (implication) ;
2. En intégrant les individus à l’élaboration de la stratégie (participation) ;
3. En définissant des objectifs en lien direct avec cette stratégie (cohérence) ;
4. En communiquant ces objectifs et en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés (communication) ;
5. En identifiant et fournissant les moyens pour atteindre ces objectifs (ressource) ;
6. En responsabilisant les individus autour des projets de l’entreprise (responsabilisation) ;
7. En communiquant et récompensant de manière collective et individuelle les performances obtenues (motivation) ;
8. En impliquant les acteurs de l’entreprise dans l’amélioration des performances (amélioration).

Les maitres mots du management de la performance collective sont donc : implication, participation, cohérence, communication, ressource, responsabilisation, motivation et amélioration.

Outre les apports directs et facilement mesurables sur les performances de l’entreprise, ce mode de management, très participatif, favorise grandement l’émergence du bonheur au travail. Cette composante est certes plus difficile à évaluer mais elle n’en reste pas moins indispensable au développement des performances.

Avec l’écriture et l’imprimerie, notre civilisation est passée d’une culture orale à une culture écrite. Mais cette transition s’est faite doucement ; et pendant longtemps on a privilégié ce qui était dit à ce qui était écrit.

C’est ainsi que, au Moyen Âge, même les livres de comptes étaient lus à haute voix, pour garantir à tous qu’on pouvait faire confiance à ce qui s’y trouvait écrit. En ces temps, la communication orale était le mode le plus prestigieux de communication.

Gilles Martin, auteur du Blog Zone Franche, reviens sur l’étymologie du mot « audit », survivance de ce passage à une culture alphabétisée, et un rappel de l’importance de « dire les choses », oralement, pour leur donner de la valeur. En effet, le mot « audit » est le résultat de la contraction de la préposition « à » et du déterminant « ledit » (qui a été dit à…).

Cette capacité à dire, à officialiser la réalité par la parole, et ne pas se contenter de l’écrit, c’est à dire des procédures écrites et théoriquement applicables, voilà une jolie façon de se représenter le rôle des auditeurs dans l’entreprise, et aussi le rôle des auditeurs externes.

Cela donne une sorte de noblesse à la fonction. Mes confrères auditeurs apprécieront j’espère, d’être ainsi les témoins de nos anciennes traditions du Moyen Âge.

Information lue et reprise dans « une nouvelle conscience dans un monde en crise » de Jeremy Rifkin par Gilles Martin, puis à nouveau reprise ici, sur Qualiblog… Le partage quoi !

Les principales étapes d’un REX sont :

• choix du projet, pour lequel le processus sera mis en œuvre,
• définition des modalités (renseignement individuel et/ou collectif d’une grille ou d’un questionnaire, entretiens individuels et/ou collectifs),
• désignation et rôle des différents intervenants dans le processus,
• recueil et analyse des informations,
• capitalisation des enseignements de l’expérience,
• valorisation et mise à disposition de ces enseignements,
• mise en œuvre éventuelle d’un plan d’action pour modifier les pratiques.

La grille d’analyse, proposée par le CEDIP et disponible en téléchargement à la fin de l’article, a été élaborée selon une structure basée sur des critères communément utilisés dans différents domaines (évaluation, démarche qualité, par exemple).

Cette structure est d’ailleurs inspirée, en ce qui concerne les critères, du modèle qualité de Chantal Bouchard et Jacques Plante (in « La qualité : mieux la définir pour mieux la mesurer » – Cahiers du Service de Pédagogie expérimentale – Université de Liège – 2002).

Elle peut être renseignée par différentes personnes impliquées dans un projet, permettant ainsi de recueillir des points de vue différents sur celui-ci. Elle peut aussi servir de base à la construction de guides d’entretien dans un dispositif plus complet :

• mis en œuvre pour des projets stratégiques, des dispositifs innovants, dans le cas de dysfonctionnements importants constatés, etc…
• afin de tirer un maximum d’enseignements utiles (processus, modalités diverses, organisation et fonctionnement, etc.) auprès de  différents acteurs du projet, internes au service comme externes.

Des interprétations différentes des critères et indicateurs proposés, ainsi que des redondances entre les rubriques, sont possibles, mais ne sont pas gênantes : l’objectif principal de cette grille est de favoriser le REX.

Ces éléments sont destinés à la personne qui doit compléter la grille, support pour conduire un retour d’expérience.

Identifiant : on entend par « qualité de l’identifiant » le statut que détenait, dans le cadre du projet concerné, la personne qui complète la grille : chef de projet, membre de l’équipe projet, chargé d’études, directeur, etc.

Critères : ils sont au nombre de 8 (pertinence, cohérence, synergie, efficacité, efficience, durabilité, impact, flexibilité).

Indicateurs : ils ne sont pas exhaustifs. Ils permettent de relever les points forts ou faibles dans le cadre du projet concerné et  s’appliquent à l’action de tous les acteurs (commanditaire et ses représentants, conseils internes et externes, etc.).

Observations, analyse des causes : dans cette partie, peuvent s’exprimer un avis global sur le critère et les indicateurs concernés, une  identification des différentes causes possibles expliquant les réponses positives ou négatives par indicateur, toutes sortes de  commentaires.

Éléments à capitaliser : il s’agit ici de faire des propositions de capitalisation à partir des points forts et faibles précédemment identifiés  et analysés, en prenant en compte, le cas échéant, d’autres expériences : Quels sont les enseignements à tirer de cette expérience ?

Téléchargez dès à présent le guide méthodologique accompagné d'un modèle de fiche REX : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

Source de l’article et outil : CEGIP, un service à compétence nationale du ministère de l’Écologie, du Développement durable, des Transports et du Logement. D’autres fiches pratiques y sont disponibles afin de mieux comprendre les organisations, organiser la production d’un service et améliorer l’efficacité collective.

Le nom de la méthode se déduit de la démarche :

• 6 personnes développent chacune
• 3 idées en
• 5 minutes

Chaque participant reçoit un formulaire avec un tableau comportant trois colonnes et six lignes.

Une fois que le problème a été décrit de façon précise, les six participants du groupe de travail écrivent chacun en cinq minutes, dans les premières lignes de leurs tableaux, trois idées. Ces trois idées sont ensuite transmises au voisin de droite, qui a lui aussi cinq minutes pour donner d’autres idées complétant les trois idées déjà émises, etc…

Six tableaux comportant chacun 18 idées sont ainsi remplis. On obtient un important recueil d’idées. Une fois que toutes les propositions ont été remises, les meilleures, les plus justes, les plus inhabituelles, les plus drôles ou les plus intéressantes sont extraites et discutées.

[note_box]Remarque : La méthode 635 peut être modifiée et devenir une méthode 534 ou 736 en fonction du nombre de participants. On peut donc adapter la taille au groupe de travail.[/note_box]

Les conditions préalables à la démarche

1. Le problème doit être connu de tous les participants et pouvoir être décrit en quelques mots.
2. Un local calme avec une atmosphère détendue est recommandé.
3. Dans la mesure du possible, il est conseillé d’éviter ou de compenser les obstacles hiérarchiques (rapports supérieur/subordonné).

La mise en œuvre de la démarche

Il est nécessaire de créer une atmosphère détendue et d’aider les participants à se détacher des problèmes quotidiens actuels :

1. Six participants s’assoient autour d’une table.
2. On nomme les données du problème et on distribue les tableaux.
3. Chaque participant écrit trois idées ou approches de solutions dans son tableau.
4. Au bout de cinq minutes, les participants transmettent leurs tableaux à leur voisin de droite.
5. Chacun ajoute au tableau qu’on lui a fourni trois autres idées dans la ligne suivante. Il peut s’agir de compléments ou de variations relatives aux idées précédentes ou de nouvelles idées.

Cette méthode peut conduire à des résultats particulièrement intéressants, si de nouvelles idées continuent à approfondir les pensées précédentes.

L’opération de transmission doit avoir lieu cinq fois. Une recommandation de temps peut être la suivante :

• pour le premier tour : cinq minutes ;
• pour le deuxième tour : six minutes ;
• pour le troisième tour : sept minutes ;
• pour le quatrième tour : huit minutes,
• pour le cinquième tour : neuf minutes ;
• pour le sixième tour : dix minutes.

Six tableaux (comme celui ci-dessous) comportant chacun 18 idées sont ainsi remplis. On obtient un important recueil d’idées.

Il ne vous reste alors qu’à retenir les idées les plus pertinentes au travers d’un vote pondéré, par exemple.