Ce site permet d’aborder les questions liées à la sécurité au travail à travers d’outils simples, concrets et accessibles pour favoriser la mise en pratique notamment dans les TPE, qui ne disposent ni du temps et ni des moyens des grandes entreprises pour communiquer en interne.

Les informations contenues dans le site sont extrêmement riches et variées sur :

• les métiers (cariste, téléopérateur, ambulancier, assistante…),
• les risques qu’ils comportent,
• les moyens de s’en prémunir (cahier des charges, port de protections individuelles, aides à la manutention…).

Le site propose une formation eLearning de bonne qualité (contenu, pédagogie, ergonomie). Avec plusieurs exemples de « situations à risques courantes » bien simulées , interactives, chacune étant conclue par une proposition de solution qui n’a pas vocation à être plaquée mais à donner matière à réflexion aux apprenants.

Page d’accueil du site (cliquez sur l’image pour accéder au site)

L’entretien entre un cadre commercial et son supérieur fâché de ses chiffres de vente insuffisants, une caissière qui peine à mener à bien toutes les tâches de son poste, une ouvrière accablée de TMS (troubles musculo squelettiques), un VRP victime d’un accident routier lors d’une mission… Autant d’exemples qui visent à faciliter la prise de conscience des problèmes pouvant se poser dans l’entreprise et de leurs remèdes.

Aperçu d’une des unités de travail traitée par le site (il s’agit des unités de bureau)

Du coup « L’entreprise virtuelle », support aux études de cas du parcours de formation, a été conçue pour illustrer les risques les plus courants (physiques, psychosociaux, chimiques, TMS…), avec une page d’accueil qui laisse le choix du lieu (bureau magasin, livraison, stockage, atelier de production…) et de l’activité à risque (déplacement, machine, stress, bruit, agents chimiques…). Ces premiers choix ne sont pas contraints, on peut y revenir aussi souvent que l’on veut, et tous les parcourir, l’ensemble des lieux restant en permanence disponibles à l’écran.

L’ensemble tient la route, avec de nombreux liens pointant sur des fiches techniques qui font le tour de la question… Bien installé au cœur du site, l’entreprise virtuelle montre le rôle clé du eLearning dans tout dispositif massif d’information / formation.

Si vous ne connaissiez pas ce site, vous venez de trouver un très bon outil de sensibilisation pour vos équipes !

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Accéder sans plus attendre au site de l’Entreprise Virtuelle
Accéder au site du site du Ministère du Travail sur les conditions de travail
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Peu importe son mode de représentation, elle ne permet pas de décrire avec précision et exhaustivité les interactions entre les processus. Elle doit donc être complétée par des informations complémentaires, des fiches processus ou des matrices de corrélation entre les processus.

Si la cartographie des processus n’est pas suffisante pour décrire les interactions entre chaque processus, elle reste un excellent outil de communication pour présenter, telle une photographie, l’organisation d’une entreprise.

Nous évoquions précédemment l’importance à s’appuyer sur un élément porteur des valeurs de l’entreprise pour communiquer les résultats qualité. Il en va de même pour la représentation des processus.

Pour étayer cette pratique, prenons l’exemple de deux entreprises. La première, un cabinet d’audit, conseil et formation et la seconde, une entreprise de vente de produits et d’accessoire pour les piscines.

Cas d’un cabinet d’audit, de conseil et de formation

A défaut de s’appuyer sur des éléments matériels en rapport avec les prestations proposées aux clients, cette cartographie illustre la dynamique de l’amélioration continue (principe de PDCA de W.E. Deming) :

Figure 1 : Cartographie des processus d’un cabinet d’audit / conseil / formation

Les processus de réalisation (au centre) sont portés par les processus support qui supportent la pente du progrès. La flèche centrale illustrant l’amélioration reboucle quant à elle sur le processus de management dont est issue la dynamique de progrès.

Pour finir les couleurs ont été choisies par rapport à la charte graphique de l’entreprise pour renforcer la cohérence auprès des collaborateurs et des parties intéressées. Il s’agit bien là d’un document de communication efficace.

Cas d’une entreprise de vente de produits et d’accessoires pour piscine

Dans ce cas, la cartographie s’appuie sur des éléments porteurs des valeurs de l’entreprise. L’illustration de la piscine au centre, le choix des couleurs et le rappel du robot de nettoyage pour les processus support.

Figure 2 : Cartographie des processus d’une entreprise de vente de produits et d’accessoires pour piscine

Nous sommes ici, en face d’une cartographie originale qui repose sur le métier de l’entreprise.

Moralité : soyez originaux, sortez des modes de représentation classiques, observés dans la plupart des entreprises pour essayer de faire comprendre l’essentiel : processus = efficacité !

Les réunions doivent leur « mauvaise réputation » à des écueils fréquemment rencontrés :

• Des ordres du jour inexistants ou non respectés,
• Des réunions qui n’en sont pas, pour lesquelles aucun objectif n’est défini,
• Des manques flagrants de préparation de l’animateur comme des participants,
• Des temps de paroles pas respectés ou pas équilibrés,
• Des fréquences trop soutenues à tel point que l’on se demande parfois si l’on est payé à participer à des réunions ou à produire…
• Des durées qui frisent l’insupportable, pouvant atteindre 9 heures avec une pause plateau-repas de 30 minutes (et oui, ça existe !),
• Et pour finir le clou des réunions, celles pendant lesquelles on assiste à des règlements de compte inter services où la règle du jeu consiste non pas à construire ensemble mais à démolir les autres…

Bref, avec ce lourd passif, on comprend mieux pourquoi les réunions sont si mal perçues. Par ailleurs, les réunions restent un moyen efficient de parvenir à diffuser un message ou encore pour trouver des réponses à des problématiques.

Il convient donc d’éviter ces écueils pour parvenir à tenir des réunions qui en sont, des réunions constructives qui permettent de soutenir le progrès en s’appuyant sur la richesse humaine, sur le partage de la connaissance.

Cela commence par considérer la réunion comme un outil régi par des codes, des règles et des méthodes.

Quelle soit qualité, stratégique, de direction, commerciale, de production, une réunion efficace est une réunion bien préparée par l’animateur mais aussi par les participants, parce que se préparer c’est se donner les moyens d’atteindre ses objectifs.

Le succès d’une réunion repose sur sa préparation, la qualité de son animation (qui réside dans l’aptitude de l’animateur à encadrer le déroulement de la réunion et à développer un climat propice à l’échange et à la construction, la pertinence de sa restitution (compte-rendu, plan d’actions concrets, …)

[warning_box][arrow_link link="http://www.qualiblog.fr/dossiers/les-cles-dune-reunion-efficace"]Consultez le dossier définissant les principales clés d’une réunion efficace.[/arrow_link][/warning_box]

Être assertif (du verbe anglais, to assert) c’est à la fois savoir s’affirmer, défendre ses convictions, respecter celles des autres, donner son opinion calmement même en milieu « hostile », se prononcer avec sérénité…

Plus qu’une technique, l’assertivité recouvre un réel état d’esprit qu’il est nécessaire de développer pour entreprendre et réussir des démarches d’amélioration qui demandent de gros efforts de remise en question et donc parfois difficilement acceptées par les équipes.

Être assertif c’est jouer carte sur table sans craindre le face à face tout en négociant sur la base d’objectifs réalistes et en fondant son rapport à l’autre sur la confiance plutôt que sur la domination ou le calcul.

Bien qu’utile au quotidien, l’assertivité se révèle particulièrement précieuse pour le pilotage des démarches de progrès.

Voyons donc quelles sont les étapes à franchir pour devenir « assertif » et se doter des outils qui permettront de faire adhérer les équipes au changement…

1. Affirmer ses droits en respectant ceux des autres

« C’est une belle histoire que vous nous racontez-là mais impossible à mettre en œuvre dans les faits, car chez nous, c’est particulier… », voilà le type de discours négatif que l’on peut attendre dans les entreprises. Ces discours sont tenus par les craintifs, les plus réticents au changement, qui se complaisent dans une certaine habitude.

Dans ce cas, l’ »assertif » répondra « pourquoi ne pas essayer une nouvelle façon de faire, certes peu habituelle, je vous l’accorde… et de tester son efficacité pour voir… ».

2. Savoir critiquer tout en sachant utiliser les critiques

Les démarches d’amélioration induisent la critique objective et constructive de l’organisation initiale pour pouvoir identifier les vecteurs de progrès.

Si, dans l’absolu, les critiques devraient rester constructives, la vie de l’entreprise ne déroge pas aux règles qui régissent les comportements humains. Il arrive ainsi que les critiques soient injustifiées ou non fondées. Dans ce cas, il convient d’appréhender le désaccord de la manière suivante :

1. Décrire le problème
2. Expliquer les raisons du désaccord
3. Suggérer des solutions réalistes
4. Présenter les effets positifs de ces solutions
5. Négocier des compromis entre désirs et réalité (fixer des objectifs SMART, ambitieux et réalistes)

3. Quelques techniques et outils

La technique dite du « disque rayé » peut être considérée comme une technique commune d’assertivité. Elle consiste simplement à répéter une requête à chaque fois que l’on est confronté à une résistance illégitime.

La technique dite du « Fogging » consiste à commencer par trouver un terrain d’entente en isolant des points sur lesquels un accord est envisageable, avant de contredire la partie du discours à laquelle on s’oppose. A l’inverse des politiques qui commencent par critiquer les points de désaccord en ne créant donc pas un climat propice à l’échange et à la construction.

En conclusion

La plupart des personnes qui découvrent le concept d’assertivité passent, comme dans toutes les démarches de changement, par des moments de lassitude et de découragement. Rien de plus normal. Il est en effet plus facile de ne rien changer, nous connaissons tellement bien les rouages de nos anciens comportements. Mais le véritable enjeu, devenir soi-même, n’a pas de prix !

L’implication du personnel est donc une composante indispensable d’une GRH équilibrée et durable et trouve sa source dans une communication efficace des orientations, des objectifs et des résultats de l’organisme.

Dans une certaine mesure, les membres du personnel sont des « clients » pour lesquels l’organisme doit s’adapter et mettre en œuvre des méthodes appropriées pour leur communiquer objectifs et résultats.

Il s’agit alors de faire du marketing interne pour déployer des représentations adaptées aux destinataires de l’information, du mode synthétique pour la direction à l’original pour les équipes exécutantes…

Les besoins de la direction

La direction souhaite, au travers des indicateurs qualité, obtenir une vision globale des forces et faiblesses de l’organisme pour conforter ou réajuster ses choix stratégiques ainsi que les ressources mises à disposition.

Les tableaux de bord pour la direction doivent, avant tout, être des outils efficaces de prise de décision. Les représentations doivent être complètes et faire apparaitre les informations clés, garantes des bonnes décisions.

On utilisera dans ce cas les formes déjà abordées sur ce blog dans cet article.

Les besoins de l’encadrement

L’encadrement, quant à lui, souhaite obtenir une vision plus précise des forces et faiblesses des activités dont il est le garant pour identifier des actions d’amélioration concrètes, ciblées et pertinentes. Dans ce cas, les résultats et leurs représentations seront plus tournés sur les activités et/ou les processus que sur le système dans sa globalité.

Il est important de représenter également l’évolution des résultats sur des périodes significatives. Ce point permettra au pilote de juger factuellement de l’efficacité des actions d’amélioration entreprises.

Les formes conventionnelles de représentation graphiques seront adaptée.

Les besoins des équipes exécutantes

Pour le personnel exécutant les objectifs de la mesure et leurs besoins sont en effet assez différents. Les représentations des résultats qualité doivent, dans leur cas, permettre :

• d’évaluer leur contribution dans l’atteinte des objectifs collectifs ;
• d’évaluer la tendance des résultats au regard de leur investissement ;
• de comprendre si le service ou l’entreprise « tourne » correctement.

C’est donc pour leur faire prendre conscience de ces informations que des efforts graphiques doivent être déployés.

Pour communiquer les résultats des performances de l’entreprise, il est possible de s’appuyer sur des éléments porteurs de sens, des valeurs de l’entreprise. A défaut de trouver un élément matériel significatif pour illustrer ses indicateurs, vous pouvez utiliser des représentations plus universelles mais tout autant originales présentées dans cet article.

Dans tous les cas, c’est avec les destinataires de l’information que la réflexion doit avoir lieu, car se sont les premiers clients…

Bien qu’il ne soit pas exigé que la politique qualité soit documentée, il apparaît évident de la formaliser sous une forme écrite pour garantir sa communication et son appropriation par chacun.

Socle de toute démarche de management, la politique qualité doit être établie dans le but de servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualité. Cette dernière doit en outre être adaptée à la finalité de l’organisme et comprise par l’ensemble du personnel.

Ainsi avant même de réfléchir aux modes originaux de représentation des objectifs et résultats qualité, il apparaît évident de fournir un minimum d’effort sur la forme de la politique qualité pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la finalité et des orientations de l’organisme.

De plus, les récents outils bureautiques permettent de réaliser, à moindre coût, des documents de communication interne pertinents et visuellement attractifs dont en voici quelques illustrations…

L’acronyme, le slogan, la devise

Cela consiste à décliner la politique qualité sur la base d’un acronyme choisi à partir du nom de l’organisme ou d’un de ses produits phares.

On entend souvent dire qu’il n’y a pas d’amélioration sans mesure, ce à quoi il faudrait ajouter qu’il n’y a pas d’amélioration sans l’implication de tout le personnel.

Nourrir cette implication demande des efforts permanents d’innovation. Parce qu’aujourd’hui, l’innovation ne se conçoit pas uniquement sur le produit mais également sur l’organisation interne et la façon de manager et de diriger les équipes.

Et vous, avez-vous d’autres idées pour communiquer de manière originale et adaptée la politique qualité ?

En effet, la norme ISO 9001 : 2008 demande aux entreprises de s’assurer que chacun ait conscience de la manière dont il contribue à l’atteinte des résultats qualité (Cf. chapitre 6.2.2-d). Cette exigence impose donc en premier lieu de communiquer les résultats de façon appropriée selon que l’on se positionne dans l’opérationnel, la maîtrise d’œuvre ou le pilotage.

La plupart utilise des représentations graphiques classiques, comme en voici des exemples :

Cependant lorsque l’on souhaite captiver et intéresser les personnes, il convient de faire preuve d’un peu d’originalité. Ainsi on peut avoir recours à des représentations moins conventionnelles qui ont le mérite d’interpeller telles que le baromètre, le vu-mètre, le compteur de vitesse dont en voici des exemples :

Ce qu’il faut en retenir, c’est que l’originalité paye en matière de communication et cela vaut aussi pour les systèmes de management…