1. Le Capital Humain, la force vive des entreprises

Le processus de Gestion des Ressources Humaines (GRH) est un des piliers de la performance des organismes. Trop souvent sous-estimé, oublié par la comptabilité lors de la valorisation des entreprises, le Capital Humain est, en effet, un puissant levier qui permet de différencier un organisme, de le démarquer des concurrents.

La force des organismes réside dans leur aptitude à gérer et diriger leurs Ressources Humaines de sorte à permettre l’implication nécessaire à la créativité individuelle et collective.

L’implication du personnel est donc une composante indispensable d’une GRH équilibrée et durable et trouve sa source dans une communication efficace des orientations, des objectifs et des résultats de l’organisme.

Dans une certaine mesure, les membres du personnel sont des « clients » pour lesquels l’organisme doit s’adapter et mettre en œuvre des méthodes appropriées pour leur communiquer objectifs et résultats.

Il s’agit alors de faire du marketing interne pour déployer des représentations adaptées aux destinataires de l’information et privilégier l’originalité pour les équipes exécutantes.

Avant de s’intéresser à des modèles originaux de représentation des indicateurs, nous reviendrons sur les origines normatives de l’implication du personnel et sur la manière de donner du sens à la mesure.

2. L’implication des collaborateurs et les normes

2.1 La norme ISO 9000 : 2005

Huit principes de management de la qualité ont été identifiés et présentés dans la norme ISO 9000 version 2000 puis repris dans la version d’octobre 2005. La mise en œuvre de ces principes permet aux organismes d’améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires).

Ces huit « commandements », issus des meilleures pratiques et de l’expérience d’un grand nombre d’organismes de toute taille sur le plan international, ont été établis pour diriger et faire fonctionner les organismes avec méthode et transparence.

L’un d’entre eux explique la nécessité d’impliquer tous les membres du personnel pour mettre au profit de l’organisme leurs aptitudes.

2.2 La norme ISO 9001 : 2008

La norme ISO 9001, qui repose sur les huit principes de management de la qualité, traduit également l’implication du personnel dans le chapitre relatif aux Ressources Humaines en fixant comme exigence aux organismes de s’assurer que chaque collaborateur comprenne la manière dont il contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisme.

Cette implication doit bien évidemment être démontrée, de manière appropriée, à tous les niveaux des organisations, du sommet hiérarchique aux bases exécutantes.

3. Donner du sens à la mesure pour impliquer les équipes

Avant de chercher à communiquer les objectifs ou les résultats qualité aux équipes il est indispensable de bien comprendre les fondements de la mesure des performances de l’organisme. Car avant même les résultats, ce sont ces fondements qui devront être compris par les équipes que l’on souhaite impliquer.

Il s’agit là de donner du sens à la mesure des performances de l’organisme, faute de quoi les objectifs et résultats ne seront pas compris et pire, peut-être pas acceptés.

3.1 L’appropriation de la politique qualité : un prérequis pour meilleure compréhension des résultats

La politique qualité est une traduction à court terme des orientations stratégiques de l’organisme. Tel un levier opérationnel, la politique qualité permet à l’organisme d’agir sur des axes prioritaires visant à atteindre une finalité plus lointaine.

Bien qu’il ne soit pas exigé que la politique qualité soit documentée, il apparaît évident de la formaliser sous une forme écrite pour garantir sa communication et son appropriation par chacun.

Socle de toute démarche de management, la politique qualité doit être établie dans le but de servir de cadre à l’élaboration des objectifs qualité. Cette dernière doit en outre être adaptée à la finalité de l’organisme et comprise par l’ensemble du personnel.

Ainsi avant même de réfléchir aux modes originaux de représentation des objectifs et résultats qualité, il apparaît évident de fournir un minimum d’effort sur la forme de la politique qualité pour garantir une communication efficace et une appropriation par tous de la finalité et des orientations de l’organisme.

De plus, les récents outils bureautiques permettent de réaliser, à moindre coût, des documents de communication interne pertinents et visuellement attractifs.

Quelques idées pour présenter les axes de la politique qualité

L’acronyme => Consiste à décliner la politique qualité sur la base d’un acronyme choisi à partir du nom de l’organisme ou d’un de ses produits phares. Le slogan, la devise => Consiste à énoncer la politique qualité à partir d’un slogan court et évocateur. Le diagramme de Venn simple => Consiste à utiliser une forme visuelle présentant 3 cercles se recoupant en une même zone. Chaque cercle représente un axe de la politique et la zone de recoupement la finalité de l’organisme. La cible => Consiste à présenter les différents axes de la politique qualité sur une cible dont le centre correspond à la finalité de l’organisme, la satisfaction des clients. Plus d'infos dans cet article : Des outils visuels pour mieux communiquer et faire comprendre la politique qualité.

3.2 La valorisation des équipes par la mesure de chacun des processus

La politique qualité doit servir de cadre à l’élaboration d’objectifs qualité établis aux fonctions et aux niveaux appropriés au sein de l’organisme.

En d’autres termes, lors de son approche processus, un organisme doit retenir les principaux processus relatifs :

  • aux activités de management,
  • à la mise à disposition de ressources,
  • à la réalisation des produits,
  • aux mesures, à l’analyse et à l’amélioration du système.

Les objectifs qualité doivent donc être établis pour chacun de ces processus, afin de garantir leur aptitude à fournir un produit conforme aux attentes des clients externes et internes. Dans le second cas, il s’agit des processus avals.

Chaque processus doit ainsi être mesuré pour valoriser toutes les équipes et permettre à chaque acteur d’identifier la manière dont ses activités contribuent à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme.

3.3 Rappel des fondements de la mesure des systèmes de management de la qualité

Donner du sens à la mesure, c’est faire comprendre au personnel les raisons qui poussent l’organisme à mesurer ses performances.

Pour rappel, les indicateurs qualité retenus afin d’évaluer le niveau de performance du système de management doivent permettre de répondre aux questions suivantes :

  • la politique qualité de l’entreprise est-elle respectée, permet-elle le développement de l’organisme ?
  • les processus et le système de management sont-ils efficaces ?
  • quelle est la contribution de chacun des processus (et donc des acteurs) dans l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise ?
  • quels sont les leviers d’amélioration ?

L’implication des individus dans la démarche de progrès est intimement liée à leur niveau de connaissance et de compréhension de ces objectifs. La communication doit également porter sur les objectifs de la mesure.

4. Adapter les modes de représentation aux différents « clients » de l’organisme

Les besoins et les objectifs diffèrent selon les acteurs de l’organisme. C’est pourquoi il est nécessaire d’adapter les modes de représentation à la population ciblée, encore une fois, comme on le ferait pour des actions marketing.

Les objectifs de la mesure pour la direction

La direction souhaite, au travers des indicateurs qualité, obtenir une vision globale des forces et faiblesses de l’organisme pour conforter ou réajuster ses choix stratégiques ainsi que les ressources mises à disposition. Les tableaux de bord pour la direction doivent, avant tout, être des outils efficaces de prise de décision. Ainsi, il est inutile de consacrer trop d’énergie à la forme des représentations des résultats. De plus, pour cette « clientèle », les fioritures nuiraient plus qu’elles n’apporteraient.

À défaut d’être visuellement attractives, les représentations doivent être complètes et faire apparaitre les informations clés, garantes des bonnes décisions.

Un tableau de bord semblable à celui présenté avec la figure ci-dessous peut être utilisé pour apporter à la direction un éclairage synthétique suffisant sur les performances de l’organisme. Ce dernier croise deux mesures (politique et processus) et permet ainsi de fait apparaître :

  • les orientations qui n’auraient pas été atteintes ;
  • le niveau d’efficacité de chaque processus.

Des graphiques tels que les histogrammes présentés ci-dessous peuvent ensuite être tirés du précédent tableau de bord :

Les objectifs de la mesure pour l’encadrement

L’encadrement, quant à lui, souhaite obtenir une vision plus précise des forces et faiblesses des activités dont il est le garant pour identifier des actions d’amélioration concrètes, ciblées et pertinentes. Dans ce cas, les résultats et leurs représentations seront plus ciblés sur les activités et/ou les processus que sur le système dans sa globalité.

Il est important de représenter également l’évolution des résultats sur des périodes significatives. Ce point permettra au pilote de juger factuellement de l’efficacité des actions d’amélioration entreprises.

Prenons un cas fictif dans lequel un responsable de production aurait élaboré en début d’année un nouveau procédé de fabrication dans le but d’améliorer les volumes de production journaliers. L’utilisation d’un boursier (Cf. figure suivante) renseigne visuellement l’efficacité de l’action entreprise en illustrant une amélioration des volumes minimum produits à partir du mois d’avril, après trois mois de mise au point du procédé.