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, le il y a 5 années et 12 mois.
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Bonjour,
Nous entamons l’étude de l’approche risques/opportunités au sein de nos processus opérationnels.
Je commence la réunion en « plantant le décor » en présence de l’équipe concernée : objet de la réunion, objectifs du processus, interactions avec les autres processus etc.
Je leur précise que cette approche doit mettre en évidence les facteurs qui seraient susceptibles de pénaliser l’atteinte des objectifs du processus (risques) et les facteurs qui seraient susceptibles de soutenir l’atteinte des objectifs (opportunités).
L’approche relative aux opportunités s’est correctement déroulée, donc je vais me focaliser sur la partie risque.
On réalise un brainstorming pour identifier les risques.
Ensuite on priorise et on analyse chaque risque : identification des causes potentielles et actions préventives à mettre en œuvre.
Tout allait donc bien jusque là, mais le problème est qu’à la fin de la réunion, le pilote m’avoue que tous les risques qui m’ont été présentés se sont déjà réalisés depuis le début de cette année !
Je me pose donc la question : a-t-on réalisé une réelle approche par les risques permettant de répondre aux exigences du § 6.1 ISO v2015 ?
Ou finalement a-t-on a juste corrigé ce qui n’allait pas ?
Et donc cela remet en cause entièrement notre approche risque réalisée et il est nécessaire de recommencer à zéro cette approche car ce ne sont pas des risques qui ont été identifiés mais en fait des non conformités (donc actions correctives à mettre en œuvre et non plus actions préventives).
D’autres ont peut-être déjà rencontré ce problème, car il s’agit d’un processus sur lequel nous n’avons que peu de retour d’expérience et à ce stade de maturité, il est parfois compliqué d’avoir une réflexion sur les risques (raisonner en anticipation), alors que le processus doit encore se stabiliser…
Merci de votre aide,
J.
Bonjour Jean,
Il s’agit déjà d’un début
!Et comme toute disposition déployée avec l’ISO pour modèle : souvenez-vous que ce n’est pas la perfection qui est attendue, mais la mise en oeuvre de méthodes que vous améliorerez dans le temps.
En outre, l’identification des risques et la projection dans le futur que cela représente ne sont pas toujours simples à aborder avec des collaboratrices et collaborateurs qui ont déjà un quotidien compliqué à gérer, voir un joli portefeuille de non-conformité. Cela n’aide pas à se demander s’il “pourrait” arriver plus ou pire.
Une approche qui fonctionne plutôt bien, en deux temps, est la suivante (mais pas la seule…) :
– considérer que les opportunités sont déjà largement identifiées dans votre système de management (audits internes, prises en compte des retours d’expériences, des propositions, actions suite aux analyses en revue de direction…) et que, de ce fait, il n’y a pas de disposition supplémentaire à déployer. Et toc ! On simplifie le travail et on reste vigilant sur ce que l’on a déjà dans le système et qui répond à cette partie d’exigence sans devoir inventer autre chose.
– identifier les risques de défaillances (risque de non atteinte d’objectif, risque de non réalisation de la prestation ou du produit, risque de non-conformité… risque que “cela n’aille pas” ou “puisse ne pas aller”) à partir des activités décrites de vos processus. Avec, par exemple, quelques principes de base du style : “pas plus de 5 activités majeures décrites par processus” et “identification des 5 principaux risques par activité” afin que cela demeure pragmatique et risque moins d’effrayer les participants.
Nous avons, a ce titre, plusieurs vidéos de formation accessible sur notre chaine qui présentent des exemples, pas à pas.
Le brainstorming que vous évoquez peut être efficace effectivement, simplement, il aura d’autant plus d’efficacité que vous le “dirigez”. Suivant l’adage “c’est dans les vieux pots qu’on fait la meilleure soupe” : la construction d’un 5M en live est très efficace.
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