Une manière simple d’initier la démarche de prévention et de l’intégrer dans l’évaluation des risques professionnels est de réaliser un auto-diagnostic en deux étapes, afin de déterminer dans quelle mesure l’entreprise est concernée par les RPS :

• récolter les données pour mettre en place les indicateurs de dépistage des RPS
• analyser ces indicateurs et déterminer s’il y a lieu de pousser plus loin l’étude.

Selon l’entreprise et son activité, il convient de définir les indicateurs adaptés et de choisir les plus pertinents pour l’analyse. D’après le Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au Travail (Rapport SRPRT, Gollac), six familles de facteurs de RPS ont été identifiées :

• L’intensité et le temps de travail (quantité de travail, complexité des tâches, responsabilités…)
• Les exigences émotionnelles (contact avec le public, avec des personnes en souffrances, peur au travail, dissimulation des émotions…)
• Le manque d’autonomie et de marges de manœuvre (procédures, prises d’initiatives…)
• Les rapports sociaux au travail (esprit d’équipe, reconnaissance, conflits, violence…)
• Les conflits de valeur (éthique, qualité…)
• L’insécurité de la situation de travail (salaire, précarité, perspectives…)

Les indicateurs d’alerte les plus communs sont de deux types :

1. les indicateurs liés à l’organisation générale de l’entreprise : retard, absentéisme, turn-over, retraites anticipées, horaires de nuit, horaires décalés, défauts de productions, remontées clients…
2. les indicateurs liés à la santé et sécurité au travail : nombre d’accident du travail, de maladie professionnelle, nombre de consultations chez la médecine du travail, nombre d’actes de violences (verbales et physiques), nombre de plaintes pour harcèlement…

Une fois les données récoltées, une analyse pertinente doit être réalisée. Le document INRS ED 6086 propose une analyse selon 4 axes :

• en fonction de leur variation dans le temps (par rapport aux années précédentes…)
• en fonction des disparités entre services, agences, ateliers…
• en les confrontant aux références nationales (taux AT de la profession…)
• en fonction du nombre d’indicateurs dégradés cumulés (fort turn-over + fort taux d’absentéisme + fort taux d’AT = risques psychosociaux élevés)

L’analyse confirmera donc la nécessité ou non d’engager une démarche plus approfondie. Dans le cas où les indicateurs sont bons, il faudra alors continuer à surveiller le risque via le tableau de bord regroupant les indicateurs de dépistages et leurs variations.

Pour aller plus loin dans la démarche, il est fortement recommandé de constituer un groupe de travail et de faire appel aux acteurs internes de l’entreprise (préventeurs, CHSCT, direction..) et externes (médecine du travail, CARSAT, assistante sociale, consultant..).

La création d’un comité de pilotage et d’une démarche structurée sur le temps est primordiale.

Quelques actions de prévention peuvent être entreprises quelque soit la situation de l’organisme :

• consulter les salariés et les faire participer aux décisions de l’organisme ayant un impact sur leur santé et sécurité au travail
• améliorer les conditions de travail
• communiquer les dispositifs existant en cas de harcèlement, violence, discrimination, d’addiction, de souffrance psychologique…
• collaborer avec la médecine du travail et analyser les fiches d’entreprises
• réaliser une enquête terrain sous forme de questionnaire

Plusieurs grilles d’évaluation risques psychosociaux ont été élaborés par différents organisme : Siegrist, Karasek, COPSOQ, WOCCQ, Condition de travail du ministère… Ces grilles traitent divers aspects des risques psychosociaux et sont à utiliser avec prudence pour les personnes non-initiées.

En conclusion, tous les acteurs de l’établissement sont concernés par la démarche. Le sujet étant sensible, il demande une certaine pluridisciplinarité et donc plusieurs compétences (médecins du travail, psychologues, préventeurs…).

A noter : Il existe des aides permettant de financer tout ou partie des coûts générés par cette évaluation des RPS. La CARSAT propose, par exemple, un financement aux entreprises de moins de 50 salariés pour toute démarche RPS sous forme d’une aide financière simplifiée (AFS). Il convient donc de se rapprocher de cet organisme pour évaluer les conditions d’allocation des aides.

L’INRS développe actuellement deux outils à destination des TPE et des entreprises de plus de 50 salariés qui favoriseront l’autonomie des entreprises sur l’intégration des RPS dans le document unique. L’INRS proposera une démarche participative des préventeurs et des salariés ainsi que des pistes d’actions pour le traitement des RPS. Affaire à suivre en 2012…

Un peu de lecture sur le sujet... Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file. Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

Les entreprises sont confrontées à des risques de plusieurs natures (identifiés, émergents, voire indétectables) susceptibles d’affecter l’atteinte des objectifs et donc leurs performances. Ces objectifs peuvent concerner un ensemble d’activités, depuis le plan stratégique jusqu’aux activités opérationnelles, en passant par les processus et les projets, et se matérialiser en termes de résultats, d’impacts stratégiques, environnementaux, sociaux, opérationnels, financiers, juridiques et de capital image.

Toute entreprise humaine implique, par nature, une prise de risques… Le management des risques, porté par la norme ISO 31000 depuis 2009, apporte une aide à :

• la décision par la prise en compte de l’incertitude et de son effet sur l’atteinte des objectifs ;
• l’évaluation de la nécessité et de la pertinence de chaque action.

Une entreprise pérenne et résiliente aux aléas et accidents de parcours sera celle qui aura mis en place un management des risques (cf. les résultats de la démarche PerformancePME® menées par le Centre National des Risques Industriels), soit transversalement à l’intégralité de ses processus, soit appliqué à des fonctions et activités spécifiques jugées critiques.

Les systèmes de management normalisés existants dans les domaines de la qualité (ISO 9001), de l’environnement (ISO 14001), de la santé et de la sécurité au travail (OHSAS 18001, ILO OSH 2001), de la responsabilité sociétale (ISO 26000)… sont des outils méthodologiques éprouvés pour maîtriser les risques propres à ces domaines. Mais le liant nécessaire au management global des risques n’est pas abordé. D’où l’intérêt de se tourner vers la norme ISO 31000, qui permet ce lien.

L’ISO 31000 ne vient pas se rajouter aux référentiels existants, elle les complète, dans le cadre d’une démarche de management intégré et rationnel. Cette norme n’est d’ailleurs pas « certifiable ». Il s’agit d’un outil complémentaire permettant de développer le principe de l’approche risque et de l’intégrer dans les pratiques managériales des entreprises.

Le management des risques ne concerne pas uniquement les grands groupes, il concerne aussi les TPE et PME. Pour ces dernières la prise en compte des risques (financiers, sociaux, technologiques, commerciaux, etc…) est plus que jamais vital en ces temps ultra-concurrentiels.

Concrètement, la mise en œuvre de l’ISO 31000 permet, en autre, à une entreprise :

• D’augmenter la probabilité que les objectifs seront atteints
• D’encourager un management proactif
• De prendre conscience de la nécessité d’identifier et de traiter le risque à travers toute l’entreprise
• D’améliorer l’identification des opportunités et des menaces
• De se conformer aux obligations légales et réglementaires, ainsi qu’aux normes internationales
• D’améliorer la rédaction des rapports obligatoires et volontaires
• D’améliorer la gouvernance
• D’accroître l’assurance et la confiance des parties prenantes
• D’établir une base fiable pour la prise de décision et la planification
• D’améliorer les moyens de maîtrise
• D’allouer et d’utiliser efficacement les ressources pour le traitement du risque
• D’améliorer l’efficacité et l’efficience opérationnelles,
• De renforcer les performances en matière de santé et de sécurité, ainsi que de protection environnementale
• D’améliorer la prévention des pertes et le management des incidents
• De minimiser les pertes
• D’améliorer l’apprentissage organisationnel
• D’améliorer la résilience organisationnelle

Autant de facteurs qui permettent un management proactif face aux risques encourus par l’entreprise.

Pour conclure, l’ISO 31000 est à considérer comme un outil qui, en complément des référentiels de management choisis par l’entreprise, permet de cadrer l’approche risque et d’optimiser notamment le pilotage des processus et l’atteinte des objectifs.

Article repris et adapté à partir du Cahier des risques chimiques, sur les Techniques de l’Ingénieur.

Plus d’informations sur la norme ISO 31000 sur le site de l’ISO.

Il s’agit d’une technique d’analyse exhaustive (qui permet d’analyser à la fois les causes, les effets et leurs modes de défaillances) et rigoureuse de travail en groupe. Cette méthode est très efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque participant du groupe de travail.

L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité, maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité.

On différencie plusieurs types d’AMDEC :

• L’AMDEC PRODUIT : Elle sert à assurer la fiabilité d’un produit en améliorant sa conception.
• L’AMDEC PROCESSUS : Assure la qualité d’un produit en améliorant les opérations de production de celui-ci.
• L’AMDEC MOYEN DE PRODUCTION : Elle assure la disponibilité et la sécurité d’un moyen de production en améliorant sa maintenance.

Pour réaliser une AMDEC, il faut bien connaître le fonctionnement du système, du processus ou du produit analysé ou, à défaut, avoir les moyens de se procurer l’information auprès de ceux qui la détiennent.

La méthode AMDEC se déploie en 4 étapes :

• La préparation
• La décomposition fonctionnelle
• La phase d’analyse
• La mise en place et le suivi des plans d’actions

La préparation

A ce stade, il convient de définir le périmètre et les objectifs de l’analyse ainsi que les participants (typologie, nombre, niveau de compétence, etc…) et leur niveau de contribution (participation aux réflexions, suivi des plans d’actions etc…).

La phase de préparation est aussi le moment où l’on met en place les outils nécessaires à l’analyse. Une grille (Cf. le modèle de grille d’analyse AMDEC à télécharger) permet de formaliser sur un même document les points clés de l’étude AMDEC (analyse des modes de défaillance / risques, évaluation § cotation, plans d’actions, etc…).

La décomposition fonctionnelle

Il s’agit d’identifier clairement les éléments à étudier et les fonctions / phases à étudier :

• les fonctions de la machine, dans le cas d’une AMDEC Moyen de production ;
• les fonctions du produit, dans le cas d’une AMDEC Produit ;
• les phases du processus, dans le cas d’une AMDEC Processus

Le but étant d’analyser, pour chaque fonction, les risques de dysfonctionnement.

L’analyse fonctionnelle facilite grandement l’analyse des défaillances et permet au groupe de travail d’adopter un langage commun et d’obtenir un découpage clair des fonctions ou phases sujettes à analyse.

Figure : Exemple de découpage fonctionnel d’un ensemble moteur

L’analyse AMDEC et la définition des actions

A partir de chaque fonction du produit ou du moyen de production ou phase du processus identifiée, pour chaque défaillance possible, le groupe de travail doit noter sa criticité selon des critères à définir ensemble, basés la plupart du temps sur une cotation préalablement définie.

Exemple de critères (pour une AMDEC Moyen de production) :

1. Gravité des effets de la défaillance (G)

2. Fréquence d’apparition de la défaillance (F)

3. La capacité de détection de la défaillance (D)

La combinaison (multiplication) de ces critères permet ensuite d’obtenir factuellement un niveau de criticité (C) et selon ce niveau on décide des actions (et des délais) à entreprendre  :

En donnée de sortie de l’analyse, le groupe de travail dispose d’un plan d’actions priorisées en fonction de la criticité de chaque mode de défaillance. Le suivi du plan d’actions est ensuite soumis aux règles habituelles (QUI, QUOI, QUAND, Mesure de l’efficacité des actions).

En conclusion

L’analyse AMDEC est une recherche longue mais fructueuse qui s’intègre parfaitement dans une démarche d’analyse et de prévention des risques. En outre, la formalisation induite par la grille d’analyse permet de conserver et de capitaliser les informations relatives aux caractéristiques des moyens de production, des produits et des processus.

La responsabilité de la démarche incombe généralement au responsable sécurité, cependant, elle demande la contribution de tous.

Une analyse complète d’accident de travail doit comporter les étapes suivantes :

1. Le recueil des faits
2. L’analyse des faits et la réalisation de l’arbre des causes
3. Le choix des mesures de prévention
4. Le contrôle et suivi de la réalisation et de l’efficacité des mesures de prévention

La qualité de l’analyse repose fondamentalement sur les informations que le responsable sécurité pourra récolter. Il est donc capital de réaliser l’enquête le plus tôt possible et de vérifier la véracité des éléments réunis. Un bon moyen de savoir ce qui s’est réellement passé lors d’un accident est de faire une reconstitution sur place en présence de la(les) victime(s) si possible, des témoins mais aussi du responsable hiérarchique de l’accidenté et/ou du CHSCT.

Le recueil des faits comportera les témoignages de la (les) victime(s) et du (des) témoin(s), et également les circonstances de l’accident. Les champs identifiés dans la méthode des 5M (Méthode, Matière, Milieu, Main d’œuvre, Matériel) permettent de s’assurer que l’on possède toutes les informations nécessaires à l’analyse.

Parce qu’une image vaut mieux qu’un long discours, n’hésitez pas à enrichir votre analyse de photos de l’accident et/ou de la reconstitution.

En général, le recueil des faits met en exergue la multicausalité de l’accident. La réalisation de l’arbre des causes lors de l’analyse a un double avantage :

• établi en groupe, il permet d’impliquer un plus grand nombre de salariés dans le choix des mesures de prévention,
• il permet de s’assurer que toutes les causes éventuelles ont bien été identifiées.

Une fois terminé, l’arbre des causes permet de dégager plusieurs axes de travail. Certains critères permettent de retenir les mesures de prévention les plus judicieuses : conformité réglementaire, coût, délai d’application, champ d’application…

Les mesures retenues sont alors incrémentées dans un plan d’actions précisant les délais d’application et permettant de contrôler à court et moyen terme l’efficacité de la mesure.

Il peut être utile d’appliquer cette méthodologie dans l’analyse d’un incident qui aurait pu entrainer des conséquences graves.

Ainsi, l’enquête et l’analyse d’accidents sont des vecteurs de prévention au sein de votre entreprise. L’efficacité et la réussite de la démarche reposent essentiellement sur la collaboration de tous. Les organismes de prévention (CARSAT, OPPBTP, Médecine du Travail, …) sont également des partenaires dans les démarches d’analyse des accidents, ils proposent un accompagnement ou des formations à l’analyse des accidents de travail.

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Téléchargez le fascicule INRS destiné aux PME pour les inciter à prendre en compte les accidents et incidents du travail en agissant de sorte à éviter / limiter le nombre et les conséquences des accidents de travail.

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