1. D’identifier les compétences requises pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité du produit / service ;
2. D’identifier les compétences disponibles par le personnel présent dans l’entreprise ;
3. D’évaluer les écarts et d’identifier les éventuelles carences en compétences ;
4. De développer et maintenir les compétences.

Voyons donc comment, dans la pratique, mettre en œuvre ce processus de gestion des compétences.

Etape 1 : Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients.

Pour faire, il convient de s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise.

Ainsi, il faut alors décomposer chaque processus en activité clé. Pour mettre en œuvre cette étape, référez-vous à l’article suivant : Poly-compétence / polyvalence : réduisez vos risques de perte de compétences.

Cette grille des compétences, mise à jour autant que nécessaire, constitue le principal élément de sortie de cette première étape.

L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 2 : Identification des compétences disponibles

Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi « acquises »), à partir d’évaluations de compétences.

Le recueil des compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).

Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 3 : Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences requises.

La grille de poly compétence ainsi constituée vous permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en compétence (Cf. dernière colonne de l’outil).

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

• taux ou nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou le poste ;
• taux de compétences dont la note est inférieure à X (X étant à déterminer selon les besoins dans l’entreprise) ;
• note moyenne de polyvalence des équipes.

Etape 4 : Mise à disposition et développement des compétences

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation.

Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :

• les recours aux compétences externes à l’organisme (sous-traitance, externalisation, intérim,…),
• les recrutements,
• les réorganisations, restructurations,
• les actions de formations,
• la mobilité,
• conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de ces décisions.

L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs (répondre à un manque de compétence), sont à définir préalablement.

L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation « à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation « à froid »), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.

La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus de gestion des compétences.

Etape 5 : Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

• la grille de polycompétences,
• les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.

Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de polycompétence.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

• aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
• à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
• au taux d’utilisation des compétences acquises,
• aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances).

Etape 6 : Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation / employabilité) :

• De l’entreprise (optique ISO 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compétences qui devront être mobilisées.
• Du salarié (optique ISO 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation, d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type de travail) ou géographique (lieu de travail).

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations d’adaptation et les formations de développement de l‘employabilité.

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Téléchargez un exemple de tableau de polyvalence / polycompétence pour vous aider à mettre en œuvre la démarche définie dans cet article : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

Madame Méaux, a ainsi remis le Label Diversité à Marisol Touraine, ministre des affaires sociales et de la santé, à Michel Sapin, ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social, à Najat Vallaud-Belkacem, ministre des droits des femmes, à Claude Evin et à Christian Dubosq, directeurs généraux des Agences Régionale de Santé d’Île-de-France et de Picardie.

Les labellisés :

• Ministère des affaires sociales et de la santé,
• Ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social,
• Ministère des droits des femmes,
• Ministère des sports, de la jeunesse, de l’éducation populaire et de la vie associative,
• Ministère délégué à la ville,
• Agence Régionale de Santé d’Île-de-France,
• Agence Régionale de Santé de Picardie.

Le Label Diversité est le témoignage de leur engagement effectif et volontaire pour promouvoir la diversité, en prévenant les discriminations dans le cadre de leurs gestions respectives des ressources humaines (recrutement, intégration et gestion des carrières). Après une année de très forte mobilisation des services de ces ministères, cette remise est un encouragement à progresser.

Un engagement dans la durée

Ce label, délivré par AFNOR Certification après avis d’une Commission nationale, associant les syndicats de salariés et d’employeurs ainsi que les experts de l’Association Nationale des DRH, est attribué pour 4 ans, avec une évaluation intermédiaire à 2 ans. Il engage ces ministères et Agences Régionales de Santé à poursuivre leurs efforts. « Nous serons l’aiguillon et nous mesurerons la progression de vos actions », a ajouté Florence Méaux lors de la remise des labels.

L’action des ministères chargés des affaires sociales, en détails

Les enjeux des ministères sociaux en matière de promotion de la diversité, leur démarche globale de prévention et les actions réalisées par chacun de ces ministères et Agences Régionale de Santé sont présentés, en détails, dans ce dossier de presse.

A propos du label diversité

Revue, en détails, des modalités d’obtention du Label Diversité délivré par AFNOR Certification. Plus de 380 organisations (qui rassemblent près de 840 000 salariés) sont déjà labellisées : 85% d’entre-elles sont des entreprises de plus de 50 personnes.

Le Label Diversité est le témoignage de l’engagement effectif et volontaire d’un organisme pour promouvoir la diversité en prévenant les discriminations dans le cadre de sa gestion des Ressources Humaines (recrutement, intégration et gestion des carrières), tout en s’attachant à son ancrage territorial et en s’intéressant par ailleurs aux relations qu’il entretient avec ses fournisseurs, ses clients et/ou ses usagers.

Ce label, délivré par AFNOR Certification après avis d’une Commission nationale, peut bénéficier à toutes les organisations, quelle que soient leurs tailles et leurs secteurs d’activité. Il ne signale pas une situation parfaite au sein de l’organisation concernée : le Label récompense les actions déjà réalisées et engage l’organisation à continuer à progresser en matière de lutte contre les discriminations.

Voulu par l’Etat et initié par l’Association Nationale des DRH (ANDRH), le label a été lancé officiellement en 2008. Il associe, au plan national, outre les pouvoirs publics, les syndicats de salariés, les syndicats d’employeurs et l’ANDRH. L’ensemble de ces acteurs intervient tout à la fois sur la nature même du dispositif, via par exemple la composition du cahier des charges, mais également lors des décisions d’attribution du label lui-même.

Les critères du Label Diversité

Le Label Diversité atteste que l’organisme, qui en est bénéficiaire, applique bien constamment et efficacement l’ensemble des items du cahier des charges du label.

Ces items s’articulent autour de 6 grands axes :

• Connaître ses risques en matière de discriminations.
• Mobiliser ses collaborateurs, les sensibiliser, les former et communiquer.
• Maîtriser ses processus de gestion des ressources humaines.
• S’intéresser à l’ancrage territorial.
• S’engager vis-à-vis de ses fournisseurs, ses clients, ses usagers.
• S’assurer de l’efficacité de ses actions.

Les 18 critères de discrimination, tels que mentionnés par la loi française, sont tout naturellement pris en compte dans le cadre de ce dispositif : les pratiques à l’égard de l’origine, du sexe, de l’état de santé, du handicap, de l’âge, de l’orientation sexuelle et des convictions religieuses des personnes sont donc examinées.

Trois versions du cahier des charges au bénéfice de chaque type d’employeur

Le cahier des charges du Label Diversité est « une feuille de route » particulièrement opportune pour les organismes qui veulent faire de la promotion de la diversité une réalité quotidienne.

Aussi, pour permettre à tout organisme de candidater au label, l’Etat, les partenaires sociaux et l’ANDRH ont souhaité, en 2011, décliner le cahier des charges du label en 3 versions : une version pour les organisations de moins de 50 salariés, une version pour les organismes de plus de 50 salariés et une version pour les fonctions publiques. Ces 3 versions permettent de mieux prendre en considérations les spécificités des candidats au label.

Un dispositif spécifique est également en place pour les TPE et PME installées sur un seul site et ayant moins de 50 collaborateurs. Plus souple, il leur permet de s’engager dans une labellisation en 3 étapes successives et complémentaires.

Le processus d’obtention du Label Diversité

L’ensemble des éléments nécessaires pour candidater au Label Diversité sont téléchargeables sur le site internet d’AFNOR.

Dûment rempli et accompagné notamment des accords passés avec les partenaires sociaux sur ce sujet, des chartes signées sur ce thème et d’une plaquette de présentation de l’organisation, le dossier de candidature de l’organisme est adressé à AFNOR Certification.

Une fois le dossier complet AFNOR Certification, en accord avec l’organisme candidat, engage son action sur le terrain. Des évaluateurs apprécient l’application par l’organisme candidat au label, des items du cahier des charges du label, l’efficacité des actions engagées et, pour les évaluations de suivi à 2 ans, les progressions qui ont été réalisées. Ces évaluations sont réalisées pour faire progresser l’organisme sur ces thématiques, lui permettre de mettre en valeur son engagement et d’identifier les points éventuels qui peuvent être améliorés.

Un rapport d’évaluation contradictoire intervient à la fin de ces diligences. Ce document est ensuite communiqué à la Commission nationale « Label Diversité », après avis de son bureau, Commission composée des pouvoirs publics, des partenaires sociaux et des experts comme des représentants de l’Association Nationale des Directeurs ressources Humaines (ANDRH).

Pour lui permettre de rendre son avis, la Commission, outre l’étude du rapport d’évaluation AFNOR Certification, invite une délégation de l’organisme candidat à échanger avec elle.

La labellisation est attribuée pour une période de quatre ans, avec une évaluation intermédiaire à mi-parcours.

• Cliquez ici pour tout savoir sur le processus de certification « Label Diversité »...
• Testez gratuitement votre entreprise au label diversité...

Entrée en vigueur le 8 août 2012, la loi n°2012-954 relative au harcèlement sexuel, qui a notamment précisé la pénalisation des harcèlements moral et sexuel dans le cadre professionnel, instaure de nouvelles obligations pour l’employeur :

1. Le règlement intérieur de l’entreprise doit rappeler les dispositions contenues dans les articles L1152-1 et suivants (pour le harcèlement moral) et L1153-1 et suivants (pour le harcèlement sexuel) du code du travail, notamment en ce qui concerne les sanctions disciplinaires,
2. L’affichage obligatoire doit intégrer les nouvelles dispositions relatives au harcèlement sexuel ou moral.

Comme le prévoit l‘article L 1152-4 du code du travail, vous devez désormais afficher sur les lieux de travail les textes du code pénal ci-dessous concernant le harcèlement sexuel et le harcèlement moral :

Article L.222-33 du code pénal

I. – Le harcèlement sexuel est le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comportements à connotation sexuelle qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante.
II. – Est assimilé au harcèlement sexuel le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers.
III. – Les faits mentionnés aux I et II sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende.
Ces peines sont portées à trois ans d’emprisonnement et 45 000 € d’amende lorsque les faits sont commis :

1° Par une personne qui abuse de l’autorité que lui confèrent ses fonctions ;
2° Sur un mineur de quinze ans ;
3° Sur une personne dont la particulière vulnérabilité, due à son âge, à une maladie, à une infirmité, à une déficience physique ou psychique ou à un état de grossesse, est apparente ou connue de leur auteur ;
4° Sur une personne dont la particulière vulnérabilité ou dépendance résultant de la précarité de sa situation économique ou sociale est apparente ou connue de leur auteur ;
5° Par plusieurs personnes agissant en qualité d’auteur ou de complice.

Article 222-33-2 du code pénal

« Le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende. »

Ce texte doit également être affiché dans les locaux ou à la porte des locaux où se fait l’embauche comme l’impose l‘article L 1153-5 du code du travail.

Pour compléter votre affichage, vous pourrez trouver les affichettes relatives à l’interdiction de fumer sur l’espace téléchargements du site Tabac.gouv.fr.

Ceci s’explique, en partie, du fait qu’un des objectifs d’un recrutement est de bénéficier de la vision neutre et objective ainsi que de l’expérience des nouveaux collaborateurs. L’entreprise est donc naturellement dans l’attente de retours constructifs, là où elle aura tendance à se « méfier » des suggestions des anciens.

Dans ce contexte, le rapport d’étonnement est un outil de management moderne des Ressources Humaines qui vise à :

• mettre en avant l’importance de la créativité dans l’entreprise ;
• aiguiser la curiosité et la capacité d’étonnement des collaborateurs ;
• profiter du regard de chacun pour découvrir de nouvelles idées ;
• nourrir le processus d’amélioration et l’innovation de l’entreprise.

Si le rapport d’étonnement est le plus souvent utilisé pour les nouveaux entrants, nous ne saurons que vous conseiller de le déployer plus largement à l’ensemble du personnel. Cela favorisera la créativité à tous les niveaux et permettra de reconnaitre et donc de fidéliser l’ensemble des collaborateurs (Cf. l’article sur les facteurs de l’implication selon la pyramide de Maslow).

Le principe

1. Pour les nouveaux entrants

Dans les 100 jours de son embauche, le nouveau collaborateur est invité à rédiger un rapport d’étonnement à l’attention de son supérieur direct, de son tuteur et/ou de la direction.

2. Pour les collaborateurs en poste

A l’occasion des entretiens annuels d’évaluation, les collaborateurs sont invités à réfléchir sur les forces et faiblesses de l’organisation et à proposer des pistes de progrès.

A NOTER : Ces pistes de progrès émanant du personnel consituent, entre autre, une des données d’entrée de la revue de direction. En effet, la norme ISO 9001 exige de prendre en compte les recommandations d’amélioration lors de la revue de direction (Cf. 5.6.2, ISO 9001 : 2008).

Les bonnes pratiques

1. Pour les nouveaux entrants

1. Au cours de sa 1^ère  journée/semaine dans l’entreprise, le nouveau collaborateur est informé qu’un rapport d’étonnement est attendu de lui dans les 100 jours. Un dossier pratique expliquant la démarche peut lui être remis.
2. Régulièrement, ses supérieurs lui rappellent l’importance de la créativité, de la curiosité, de l’art de poser les bonnes questions. Ils l’invitent à tenir au jour le jour un carnet d’étonnement : les bonnes idées s’envolent tellement vite.
3. Le nouveau collaborateur remet une copie de son rapport d’étonnement à son supérieur direct, à son tuteur et à la direction du personnel.
4. Idéalement, la nouvelle recrue présente oralement son rapport d’étonnement dans les sept jours suivant la remise du rapport écrit. Cette présentation est conçue comme une réunion d’écoute, de découverte. Il s’agit de valoriser cordialement la créativité du nouveau collègue, non de la juger.

2. Pour les collaborateurs en poste

Dans le cadre de la préparation des entretiens annuels « classiques », il est demandé au collaborateur de s’auto-évalue,r en amont de l’entretien, sur un certains nombre de critères (compétences, aptitude à tenir son poste, niveau de réalisation de ses missions, etc…). Dès lors que l’on souhaite obtenir sa vision sur les forces et faiblesses de l’organisation, il suffit d’inclure dans sa préparation plusieurs questions l’invitant à donner son avis sur différents aspects : relationnel, points forts, points faibles, suggestions d’amélioration, etc…

Cette préparation doit intervenir au moins 15 jours avant la date de l’entretien afin de laisser le temps de la réflexion.

Toutes ces remarques et suggestions seront ensuite évaluées par l’encadrement et la direction en préparation ou lors de la revue de direction, par exemple.

A NOTER : si, malgré l’explication du principe de ce rapport d’étonnement, le collaborateur souhaite s’exprimer anonymement, il convient de respecter son choix et de tout mettre en œuvre pour garantir la confidentialité de ses propos.

Les bénéfices

1. Du côté des équipes, grâce au rapport d’étonnement, les collaborateurs se sentiront valorisés pour leur créativité, leurs questions et suggestions.
2. Du côté de la direction et de l’encadrement, c’est une façon idéale de comprendre comment est perçue l’organisation établie en se positionnant du point de vue des équipes. Dans certains cas, il sera intéressant de constater le fossé qui sépare la perception de l’encadrement et des équipes.
3. Du côté de l’entreprise, cette pratique lui permet d’afficher clairement l’importance de la créativité de tous, des plus récents collaborateurs aux plus anciens. Les nouveaux collaborateurs alimentent l’entreprise d’un flux permanent d’idées nouvelles et fraîches.

Vous trouverez un exemple de rapport d'étonnement, plutôt orienté nouvel entrant qui peut être appliqué à tous les collaborateurs sous réserve de quelques adaptations : Note: There is a file embedded within this post, please visit this post to download the file.

La rémunération est la contrepartie du travail fourni par l’employé suivant les modalités prévues par le contrat de travail auxquelles on peut ajouter différents éléments fixes ou variables. C’est en jouant sur ces éléments qu’on peut agir sur la motivation du salarié. Encore faut-il le faire de façon judicieuse.

Si l’on reprend les besoins définis par Maslow (Cf. l’article sur les facteurs de l’implication selon Maslow), on s’aperçoit que la rémunération permet en grande partie de les satisfaire.

La rémunération pour satisfaire les besoins physiologiques

Le premier besoin est satisfait avec un salaire qui permet de satisfaire les besoins physiologiques pour se nourrir, se loger, subvenir à l’entretien de sa famille. Un salarié qui a l’esprit trop occupé à gérer ses soucis matériels ne peut pas fournir un travail suffisamment efficace. Et que dire d’un salarié qui ne réussit plus à reconstituer sa force de travail car il doit cumuler les emplois ou parce que son salaire ne lui permet pas de se loger ou de se nourrir convenablement.

La rémunération pour satisfaire les besoins de sécurité

Au-delà des besoins physiologique il y a le deuxième besoin, celui de sécurité. Ce dernier est satisfait lorsque le salarié sait qu’il peut compter sur un salarie fixe pour vivre sereinement et pouvoir planifier ses dépenses (remplir les conditions pour louer un logement, faire un crédit pour acheter une voiture ou une maison, etc…).

Les augmentations de salaires automatiques en fonction de l’ancienneté participent tout autant à répondre à ce besoin de sécurité qu’à répondre au troisième besoin celui d’appartenance. C’est en effet parce qu’il fait partie, tout comme ses collègues de cette entreprise, que cette augmentation prévisible est possible et ne diffère pas d’un individu à un autre.

La rémunération pour satisfaire les besoins d’appartenance

Une autre forme de rémunération collective répondant au besoin d’appartenance est celle de l’intéressement. Celui-ci est en effet versé à tous les salariés, en fonction des résultats de l’entreprise. Chaque salarié sait alors que son implication dans la structure lui permet ainsi qu’à ses collègues d’obtenir une meilleure rémunération.

Et pour beaucoup de salariés, le travail et la rémunération qui l’accompagne sont plus qu’alimentaires. Gagner plus pour avoir une vie plus confortable, se permettre plus de loisirs, ne pas devoir se contenter seulement de l’essentiel et donc satisfaire le quatrième besoin, celui d’être reconnu.

La rémunération pour satisfaire les besoins de reconnaissance

Ce besoin est également satisfait si la rémunération que perçoit le salarié lui montre qu’il est reconnu par son employeur. Mais il faut alors quitter le domaine du collectif pour mettre des critères individuels à une augmentation du salaire initial.

Ces variations individuelles de la rémunération sont des outils qui permettent à une organisation de donner envie aux salariés de donner le meilleur d’eux même en les rétribuant immédiatement, et donc d’augmenter la productivité.

L’entreprise a donc le choix entre différents modes de rémunération : part fixe, part variable collective, part variable individuelle, en numéraire (fixe, primes, commission sur vente, bonus pour atteinte des résultats, prime de fin d’année, plan d’épargne salariale) ou en nature (chèque cadeaux, voitures, téléphones, ticket restaurant) le tout encadré par une convention collective ou négocier par le salarié au moment de l’embauche ou des entretiens annuels.

Pour un employeur, la politique de rémunération est un des principaux outils de gestion des ressources humaines. Elle lui permet en effet d’attirer les talents, de les conserver en s’assurant de la fidélité de ses employés, d’encourager ses dernier à atteindre les objectifs fixés, de les inciter à fournir un travail de qualité.

Il faut cependant faire attention aux différents écueils qui peuvent survenir et trouver l’équilibre en part collective et individuelle.

Tout d’abord l’entreprise doit trouver le juste équilibre entre part collective et individuelle de la rémunération. Si la rémunération collective est trop importante cela risque de générer un sentiment d’injustice pour ceux qui donnent le maximum par rapport à ceux qui ne font que le strict minimum, voyant que tous bénéficient des mêmes avantages. Les individus risquent donc de se décourager et de cesser de s’investir.

Les rémunérations individualisées permettent au contraire de valoriser les individus et leur implication dans la structure et donc d’en apporter le bénéfice à l’entreprise. Mais, si donner des avantages trop faibles risque de ne pas être suffisamment incitatif, il faut faire attention à ne pas dépasser une certaine mesure, au risque de générer de la frustration pour ceux dont le poste ne permet pas de suivre ces objectifs et également de faire disparaitre l’esprit d’équipe en créant un esprit de compétition trop exacerbé.

Ensuite les règles d’obtention de la part variable doivent être clairement fixées pour être comprises de tous et motivantes. Une incompréhension des règles d’attribution, des primes qui sont trop difficiles à obtenir ou au contraire qui interviennent tellement souvent que les salariés en oublient qu’il s’agit d’une variable font perdre tout l’intérêt de ce type de rémunération.

Enfin il ne faut pas négliger les autres sources d’attente des salariés dans leur implication au travail. En effet si pour certains la rémunération est le principal facteur de motivation pour d’autres, il y a des sources plus importantes d’implication dans le travail.

La rémunération pour satisfaire les besoins d’accomplissement

Pour ceux qui connaissent bien Maslow et qui avaient noté qu’il manquait le cinquième besoin, celui d’accomplissement, c’est ici qu’il trouve sa place. Pour certains salariés, plus que la rémunération et les avantages matériels, la rétribution matérielle est ce à quoi ils accordent la plus grande importance. Les entreprises doivent donc pouvoir leur offrir autonomie, responsabilités, perspectives de carrières, intérêt du travail, et toute autre source d’épanouissement au travail.

Motiver par la rémunération peut donc être un outil intéressant pour l’entreprise s’il est utilisé à bon escient, en trouvant le juste équilibre entre les différentes possibilités et en n’oubliant pas de satisfaire les besoins plus ou moins importants d’accomplissement.

Et vous, un avis ? Un retour d’expérience ?

Pourtant la qualité est aujourd’hui encore trop peu utilisée et vécu comme une contrainte. Selon le Benchmark ADP 2011 – Coûts et productivité des organisations administratives des Ressources Humaines dans les grandes Entreprises -, 7 grandes entreprises sur 10 ne disposeraient pas d’une démarche qualité.

Les enjeux de la démarche qualité

Étant donné la complexité des contextes réglementaires, conventionnels et contractuels de la gestion des ressources humaines, les bénéfices de la mise en place d’une démarche qualité sont évidents : elle diminue les risques d’erreurs, permet de piloter ses actions avec davantage d’exactitude, et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir.

La démarche qualité au sein des ressources humaines permet ainsi la mise en place de processus, le choix des indicateurs et la construction d’un dispositif d’évaluation. Le salarié se retrouve alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à ses besoins, lui permettre de planifier sa carrière, manager ses compétences et suivre son implication professionnelle.

Ressources humaines : les normes existantes

Quelles sont les normes existantes actuellement dans le domaine des ressources humaines ? On peut citer le document FD X 50-183, qui présente le management des compétences dans un système de management de la qualité et qui fournit des recommandations pour faciliter la mise en œuvre des dispositions de la norme ISO 9001:2008 sur ce sujet (au § 6.2).

Cette norme inscrit ainsi le management des compétences comme une démarche pérenne, a établir dans la durée. Elle prévoit ainsi, entre autre, l’identification des compétences acquises et des compétences requises, ainsi que l’évaluation des écarts entre les deux, la définition et la mise en œuvre d’actions et de formations permettant de réduire les écarts constatés, et enfin, le maintien et la mise à jour des compétences sur le long terme.

Et pour ce qui est de la formation, s’il n’existe aujourd’hui pas de norme spécifique, l’AFNOR est actuellement en train de travailler à son élaboration. Après une phase d’enquête publique terminée en mai 2012, cette norme, baptisée Formation professionnelle – Processus de réalisation d’une action de formation – est actuellement en cours de dépouillement et d’élaboration.

Mettre en place une démarche qualité : comment choisir son outil informatique ?

Rigueur et simplicité sont les maîtres mots de la mise en place d’une démarche qualité au sein des ressources humaines.

Le recours à un outil de gestion s’avère souvent utile pour piloter efficacement l’amélioration des compétences, dès lors que l’entreprise atteint un certain nombre de collaborateurs. Les applications et logiciels de gestion des RH sont légions. Il suffit d’une recherche sur internet pour s’en rendre compte. Il convient alors de bien choisir son outil informatique :

Voici donc quelques conseils pour bien choisir son outil :

• l’outil doit être convivial, utilisable non seulement par votre service RH, mais également par l’ensemble des collaborateurs de votre entreprise, afin qu’ils puisse participer activement au projet
• l’outil doit disposer d’un support technique de qualité, avec des interlocuteurs métiers et non de simples techniciens.
• l’outil doit permettre une mesure des résultats permanente et sur le long terme, avec la possibilité de les communiquer facilement au reste de l’entreprise. Un export aux formats les plus utilisés est donc requis.

Pour en savoir plus sur l’évolution des normes existantes dans les ressources humaines et la formation professionnelle, ou trouver des conseils pour choisir les bons outils de gestion de formations, nous vous recommandons de suivre l’actualité de Formaltis.

• conserver des compétences ou en obtenir de nouvelles ;
• organiser et structurer le développement de l’entreprise ;
• anticiper les besoins en compétences et le positionnement futur de l’entreprise.

Les modalités relatives aux recrutements doivent être définies en accord avec la finalité de l’entreprise et les ressources dont elles disposent. Il convient de s’assurer en permanence :

• de la transparence et du respect des dispositions établies ;
• de la cohérence avec les orientations et l’organisation de l’entreprise ;
• de la définition de critères de sélection factuels en rapport avec les objectifs affectés au collaborateur.

Pour garantir l’efficacité d’un recrutement, il convient de s’interroger sur un certain nombre de points.

Le recrutement prévu est-il vraiment nécessaire ?

Recruter est un acte majeur pour l’entreprise. Cela ne se décide pas sur un coup de tête. Il faut donc s’assurer que le recrutement est la bonne réponse aux problématiques identifiées.

La première étape consiste donc à identifier les raisons du recrutement. Elles peuvent être variables et liées :

• à l’évolution du marché ;
• au cycle de vie d’un produit ;
• à l’organisation ;
• à l’activité de l’entreprise.

Selon les raisons identifiées, il est possible que d’autres solutions alternatives puissent être mises en œuvre en interne ou en externe : formation, réorganisation, externalisation…

Le recrutement n’intervient qu’en dernier recours et se base sur des critères objectifs de rentabilité.

L’entreprise est-elle attractive ?

Une fois le recrutement décidé, il faut s’interroger sur l’attractivité de l’entreprise, indispensable au recrutement des meilleures compétences.

• Pourquoi des candidats souhaiteraient-ils intégrer l’entreprise ?
• L’entreprise se démarque-t-elle de ses concurrents ?
• L’entreprise se donne-t-elle les moyens de ses ambitions ?
  • (politique salariale, niveau de recrutement, avantages sociaux, plan de carrière, etc …)
• L’entreprise est-elle reconnue sur le marché ?
  • (en termes de notoriété, de produit, de technologie, d’image, etc…)

La politique RH est-elle cohérente avec la stratégie de l’entreprise ?

Pour bien recruter, il faut avoir une politique RH structurée en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et sa politique qualité. Cette politique RH doit s’inscrire dans une vision à long terme et se décliner en objectifs à courts et moyens termes.

Le recrutement doit s’inscrire dans la Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences (GPEC).

L’entreprise a-t-elle la capacité de pourvoir le poste ?

1. Adéquation Candidat/Entreprise/Marché du travail :

• Le salaire correspond-il au marché ?
• Le statut correspond-il au marché et au salaire ?
• Face aux exigences du poste, existe-il des personnes disponibles sur le marché ?

2. Capacité financière de l’entreprise :

• Combien coûte le recrutement ?
• Combien coûtera le salaire brut chargé sur une année pleine, dans 1 an, dans 5 ans ?
• Quelles nouvelles capacités et perspectives de développement apportent le poste, la fonction, le candidat ?
• Pendant combien de temps ?
• Où se situe le seuil de rentabilité du poste ?

3. Evolution du métier dans le temps :

• Que fera le candidat dans les 3 mois, dans 1 an, dans 5 ans ?
• Comment va évoluer le métier des collaborateurs en lien avec la fonction recherchée ?

4. Modalités d’intégration du candidat :

• Quels changements vont être occasionnés par la venue d’un nouveau collaborateur ?
• Où se situe la responsabilité de chacun ?
• Qui va encadrer le collaborateur, pourquoi et comment ?
• Quels seront ses objectifs ?
• Quel sera le parcours d’intégration du nouveau collaborateur ?

Cette réflexion conduit à s’interroger sur la définition de poste et sur le mode d’intégration du candidat.

L’entreprise a-t-elle prévu les processus de recrutement / intégration ?

Pourvoir un poste est un acte de stratégique. Il peut être considéré comme un processus à part entière composé en plusieurs phases.

L’entreprise a-t-elle identifié les écueils à éviter ?

Parmi les écueils les plus fréquemment rencontrés lors des recrutements, il est à noter ceux-ci contre lesquels l’entreprise devra lutter pour garantir l’efficacité de ses recrutements !

Ne pas se contenter de sa première impression

TALLEYRAND disait « méfiez de votre première impression c’est souvent la bonne ». Si le concept du bon « feeling » marche dans certains cas. Ce n’est pas universellement vrai. N’hésitez donc pas à revoir des candidats vous ayant laissé une impression mitigée (positive comme négative).

De plus, tout contrat de travail débute par une période d’essai qu’il est fondamental d’utiliser à bon escient  pour valider ses choix.

Ne pas recruter en solitaire

Les recrutements doivent impérativement faire l’objet d’un consensus entre plusieurs acteurs de l’entreprise et à des niveaux différents (responsable, collègue, direction). Le service qualité, doit également, dans la mesure du possible intégrer les actions de recrutement pour contribuer à en améliorer les performances.

Ne pas oublier de revenir vers les candidats

Il n’y a rien de plus agaçant pour un candidat ayant postulé que de rester sans réponse de la part de l’entreprise. De plus, il s’agit de véhiculer une image positive de l’entreprise. Vous ne savez pas ce que deviendront les candidats que vous n’avez pas retenus. Peut-être auront-ils de l’influence sur la réputation de l’entreprise ?

Dans la même optique, il est faut revenir rapidement vers les candidats et ce quelle que soit la réponse. Cela signifie que les périodes de recrutement doivent être planifiées. On évitera, par exemple, de procéder à des recrutements à la veille des congés annuels.

• la prise en compte de la fluctuation des demandes des clients ;
• la réactivité nécessaire face à la perte planifiée (retraite, mobilité, etc…) ou non (accident, maladie, départ volontaire, etc…) de compétences.

Du côté normatif, la norme ISO 9001 prévoit, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines au chapitre 6.2, que les compétences nécessaires à la réalisation des activités ayant une incidence sur la conformité du produit / de la prestation soient identifiées et que les entreprises mettent en œuvre les actions adéquates pour satisfaire ces besoins en compétences.

Dans le cadre de la prévention des risques liés à la compétence unique, il est vivement recommandé de développer la polycompétence et polyvalence du personnel. Mettre en œuvre une telle démarche soulève beaucoup de questions auxquelles nous répondons ici :

• Comment procéder, quelle méthode mettre en œuvre ?
• Sur quelles compétences travailler ?
• Comment définir le niveau de compétence attendu ?
• Que faire des résultats obtenus ?

Identifier les activités essentielles et les compétences clés associées

La mise en place de polycompétence ne concerne pas toutes les activités de l’entreprise mais seulement celles pour lesquelles la pérennité de l’entreprise est en jeu. Il faut donc définir, dans un premier temps, les activités clés, indispensables au fonctionnement de l’entreprise.

Pour garantir une approche exhaustive, cette identification s’appuiera sur les processus du système.

La première étape consiste à identifier les principales activités des processus. Puis, pour chacune de ses activités, il convient d’affiner l’analyse en les décomposant en tâches afférentes.

Une fois chacune des tâches identifiées, l’identification des compétences nécessaires pour les mettre en œuvre sera facilitée du fait du périmètre ciblé et de la connaissance du métier par chaque pilote de processus.

La compétence est la réunion de la connaissance (formation initiale, continue), du savoir-faire (expérience, autonomie) et du savoir-être (qualités personnelles).

A ce stade, sont identifiées les principales compétences nécessaires à la mise en œuvre de vos processus. Il ne reste plus qu’à évaluer l’ensemble des collaborateurs sur chacune de ces compétences lors des entretiens annuels d’évaluation, par exemple.

Identifier les carences en compétences

Après avoir évalué le personnel sur la base des compétences précédemment identifiées, il devient possible de bâtir une grille de polycompétence (Cf. le tableau à télécharger à la fin de l’article) qui permet de faire ressortir :

• Les activités et tâches clés de chaque processus,
• Le personnel travaillant dans chaque processus,
• Le niveau de polyvalence du personnel,
• Le niveau de compétence du personnel.

Cette grille permet de disposer d’une vision globale des compétences pour chaque processus et de mettre en évidence les activités pour lesquelles l’entreprise manque de compétences (matérialisées en rouge dans la dernière colonne du tableau que nous vous mettons à disposition).

Pour réduire les risques, il est devient possible, de manière factuelle et étayée, de mettre en place des actions d’amélioration (formation, recrutement, formalisation de procédures et instructions, externalisation des activités, etc…).

La grille de polycompétence, proposée à la fin de l’article, permet également de définir des indicateurs de pilotage du processus Ressources Humaines pour évaluer son aptitude à limiter la compétence unique et développer la polyvalence du personnel. Parmi ces indicateurs on notera :

• L’indice de risque sur les compétences qui correspond au pourcentage des tâches dont la somme des compétences n’excède pas 3 (dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en lumière la part des tâches pour lesquelles l’entreprise manque de compétences et fait ainsi ressortir les risques liés à l’absence des personnes (planifiée ou non).
• L’indice de compétence qui correspond à la somme des compétences de chaque individu ramenée au total des compétences disponibles pour le processus. Cet indicateur fait ressortir les personnes qui disposent du plus de compétences nécessaires au fonctionnement du processus. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à ce qu’aucun collaborateur ne dispose de plus de 30% des compétences afin de limiter les risques en cas d’absence.
• L’indice de polyvalence qui correspond au pourcentage de tâches pour lesquelles chaque individu est considéré autonome (niveau intermédiaire ou expert, dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en évidence le niveau de polyvalence de chaque collaborateur, c’est-à-dire leur capacité à remplir plusieurs fonctions / tâches. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à augmenter le niveau de polyvalence des collaborateurs.

La polycompétence et la GPEC

La gestion de la polycompétence s’inscrit dans un projet plus large de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Même si la direction est à l’origine de ce projet, il ne faut pas oublier de prendre en compte des aspirations du personnel. Ainsi, la volonté d’augmenter la polyvalence ne doit pas se faire au détriment de la motivation et de la reconnaissance des individus. A l’inverse, il est recommandé de s’appuyer sur les envies des collaborateurs et de valoriser cette polycompétence (évolution de carrière, rémunération, bonus, mobilité interne, employabilité, etc…).

En outre, le succès de cette démarche réside dans la mise en œuvre d’un niveau adapté de polyvalence.

Une polyvalence trop forte peut générer de la contre-performance. En effet, la polyvalence doit s’établir en conservant un degré d’expertise suffisant des collaborateurs pour garantir un niveau de performances constant. De plus, cette démarche, couteuse et chronophage, ne doit s’intéresser qu’aux compétences clés, celles pour lesquelles la satisfaction des clients n’est pas garantie en cas de perte.

A l’inverse, une polyvalence trop faible risque de générer un phénomène de lassitude auprès du personnel réalisant toujours les mêmes opérations et expose l’entreprise à des risques de non-conformités induites d’un manque de concentration et de motivation.

Téléchargez un exemple de tableau de polyvalence et polycompétence pour vous aider à mettre en œuvre la démarche définie dans cet article :

Cette norme vise :

1. à  améliorer la qualité des services relatifs à  la formation et à  l’apprentissage ;
2. à  promouvoir la transparence ;
3. à  faciliter leur comparaison en servant de référence commune pour les prestataires de services de formation et pour leurs clients.

Ce séminaire permettra aux prestataires de formation de comprendre les exigences essentielles de cette norme de manière à  les déployer pour viser une certification.

Les thèmes principaux du séminaire

• Approche globale de la norme ISO 29990:2010 (Services de formation dans le cadre de l’éducation et de la formation non formelles) : les exigences de base pour les prestataires de services ;
• Mise en œuvre d’un système de management de la qualité dans un organisme de formation ;
• Transition d’un système ISO 9001 vers ISO 29990 ;
• Pourquoi adopter l’ISO 29990 ?
• Séance Questions/Réponses.

Pour vous inscrire au séminaire gratuit en ligne le 15 septembre à 14H15, rendez-vous ICI.

Cette norme est destinée aux organismes réalisant des formations mais aussi aux entreprises achetant des prestations de formation. Pour en savoir plus sur la norme ISO 29990.

A propos des séminaires en ligne LRQA

Les webinaires LRQA sont des séminaires en ligne d’une courte durée (45 min de présentation – 30 minutes de questions/réponses) qui vous permettent d’assister à des présentations inédites dans une salle de réunion virtuelle à laquelle vous vous connectez par Internet. Leur principal avantage est de vous permettre en un temps très court de faire le point et de vous former sur un sujet technique et d’échanger avec les intervenants, sans perte de temps en déplacement.

Si l’on entend à peu près tout et son contraire au sujet des fiches de poste et de fonction, c’est tout simplement parce qu’il n’y a pas de consensus clair sur le sujet. En d’autres termes, il n’existe pas de norme définissant ces notions.

Il convient de garder à l’esprit que ces fiches ne sont qu’un moyen, un outil parmi beaucoup d’autres pour consigner le « qui fait quoi » ainsi que les compétences nécessaires et qu’aucun référentiel ne les impose en tant que tel.

Alors cessons les querelles d’experts stériles et avançons sur un sujet ô combien fondamental pour le développement des performances des entreprises : la gestion des compétences !

En reprenant la norme ISO 9001 (qui traduit un consensus de près de 200 pays dans le Monde) au chapitre « 6.2.2 Compétence, formation, sensibilisation » et au chapitre « 5.5.1 Responsabilité et autorité » on peut lire ceci :

[pullquote cite="ISO 9001 version 2008"]

CHAPITRE 6.2.2

L’organisme doit :

a) déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit;

b) de façon adaptée, pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour acquérir les compétences nécessaires;

c) évaluer l’efficacité des actions entreprises;

d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;

e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience (voir 4.2.4).

CHAPITRE 5.5.1

La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont définies et communiquées au sein de l’organisme.

[/pullquote]

En résumé, ce qui est attendu par la norme ISO 9001 c’est :

1. d’ identifier les compétences nécessaires pour réaliser le produit / la prestation ;
2. de mettre en place des actions (recrutement, formation, etc …) permettant de faire correspondre ces compétences avec les compétences réellement disponibles ;
3. de communiquer à chacun l’étendue de ses missions, responsabilités et autorités.

Les fiches de poste et de fonction ne sont donc qu’un outil permettant de consigner, de formaliser tout cela. Mais il en existe beaucoup d’autres, parfois plus appropriés, parmi lesquels :

• les entretiens individuels ;
• les procédures qui définissent les acteurs et responsables aux étapes décrites ;
• les grilles de polyvalence ;
• les tableaux de polycompétences ;
• les cartographies de compétences ;
• les organigrammes ;
• etc, etc …

Si vous êtes concernés par le sujet, prenez le temps d’identifier les objectifs recherchés par l’entreprise dans sa gestion des compétences, les outils suivrons et ne partez pas, comme beaucoup, en quête de l’outil parfait et universel qui n’existe pas de tout façon !

A ce titre, vous trouverez ici un affichage obligatoire GRATUIT et conforme. Disponible en fichier pdf, il vous suffit de compléter certains champs pour personnaliser le document.

NOTE : le modèle d’affichage a été mis à jour suite à l’entrée en vigueur le 8 août 2012 de la loi 2012-954 prévoyant de faire figurer des nouveaux textes relatifs au harcèlement physique et moral.

Contenu de l’affichage (en version 10.2012) :

Données générales : **

• Coordonnées de l’entreprise
• Les Horaires de travail collectif
• La caisse des congés payés
• Convention collective
• L’inspection du travail
• Le médecin du travail
• Les numéros d’urgences, Samu, Police, discrimination…
• Lieu et mode de consultation, du document unique
• Lieu et mode de consultation du Règlement intérieur.
• La liste du comité d’hygiène et des conditions de travail CHSCT
• Accords collectifs de travail
• Ordres des départs en congés

Textes du code du travail :

• Égalité de rémunération entre les Femmes et les Hommes
• Égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes
• Lutte contre les discriminations
• Lutte contre le harcèlement moral et sexuel
• Interdiction de fumer dans les lieux a usage affectés à un usage collectif.

Consignes Incendie :

• Consignes d’incendie informations élémentaires
• Consignes incendie, avec pictogramme.
• Centre de secours le plus proche **
• Matériel d’extinction et de secours **
• Secouristes dans l’entreprise**
• Personnes chargées de diriger l’évacuation **

Si vous disposez déjà d’un affichage obligatoire, c’est l’occasion de vérifier sa complétude en sachant que de récentes évolutions sont survenues. Dans le cas contraire ne perdez plus une minute !

Vous souhaitez réaliser ou mettre à jour votre document unique, résultat de l’évaluation des risques professionnels pour la santé et la sécurité du personnel > Consultez ICI la méthode et téléchargez gratuitement un modèle de document unique !

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Trop souvent sous-estimé, oublié par les comptables lors de la valorisation des entreprises, le Capital Humain est l’un des points qui peut différencier une entreprise, la démarquer de ses concurrents.

En bon élève de la classe, nous pouvons citer Google qui « offre » une journée par semaine à chaque salarié pour réfléchir au développement de nouveaux produits, de nouvelles idées. C’est entre autre comme cela que sont nés les succès commerciaux tels que Gmail ou Orkut.

Et la qualité dans tout ça ?

La norme ISO 9001 invite les entreprises à « maîtriser » leur Capital Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs.

En effet, au chapitre 6.2.2 Compétence, formation et sensibilisation il est attendu que l’entreprise :

• détermine les compétences nécessaires à la réalisation du produit/service,
• ait recours à la formation ou entreprenne d’autres actions pour acquérir les compétences nécessaires (cela peut aussi se traduire par le recrutement de nouvelles compétences),
• évalue l’efficacité des actions entreprises (formation et recrutement),
• s’assure que ses collaborateurs aient conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité,
• conserve les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.

Un processus RH efficace est donc un processus apte à :

• identifier les besoins en compétences de l’entreprise,
• fournir les ressources humaines nécessaires en formant son personnel ou recrutant de nouveaux collaborateurs,
• évaluer l’efficacité des actions entreprises,
• impliquer chaque collaborateur dans l’atteinte des objectifs qualité.

Mais dans la pratique, qu’en est-il ?

En auditant les services RH des entreprises on retrouve assez régulièrement des indicateurs de pilotage qui n’apporte pas ou peu d’information pertinente sur la performance, l’efficacité du processus qui rappelons-le en ultra-synthèse consiste à fournir de la main d’œuvre compétente…

Nombre d’entreprises suivent le nombre de jour et le coût des formations ou encore le nombre de salariés en guise d’indicateurs de performance du processus RH et passent ainsi à côté de l’essence de la norme et des bonnes pratiques attendues.

En effet, ces mesures ne sont pas représentatives de l’efficacité du processus RH. Est-ce que le fait que les effectifs de l’entreprise et le nombre de jour de formation augmentent, signifie que le processus RH est efficace ? La réponse est bien évidemment non ! Au mieux ces indicateurs démontrent une augmentation de l’activité (recrutements, formation) mais pas l’efficacité du processus RH.

Les besoins d’une entreprise ne sont pas de recruter ou de former X salariés mais de collaborer avec X salariés compétents. Or mesurer l’évolution des effectifs ne témoigne pas de leur niveau de compétences. Idem pour la formation. Si l’entreprise ne s’assure pas de l’efficacité des formations et des recrutements, il lui est alors impossible de statuer factuellement l’élévation du niveau des compétences de l’entreprise.

Toutefois, ces indicateurs ne sont pas « à jeter » pour autant. En effet, le suivi de ces chiffres permet à l’entreprise de relativiser les résultats d’autres indicateurs qui, eux, évaluerons la performance du processus.

Comment, dès lors, identifier des indicateurs pertinents ?

Voici quelques idées étayées d’indicateurs :

• Plutôt que de mesurer le nombre d’heures de formation, il est plus pertinent de mesurer le respect du plan de formation qui démontre l’aptitude de la direction et des RH à tenir ses engagements relatifs à la formation des collaborateurs. Dans cet esprit, on peut aussi analyser le nombre de formations annulées ou reportées.
• Mesurer le taux d’efficacité des formations ou recrutements. Cela consiste à rapporter le nombre de formations ou recrutements évalués comme efficaces au nombre de formations ou recrutements réalisés. Cet indicateur est très pertinent à condition que les conditions d’évaluation de l’efficacité des formations et recrutements soient clairement définies. Cet indicateur impose d’identifier des critères de mesure objectifs de l’efficacité des actions de formation et des recrutements.
• Suivre le taux d’absentéisme est intéressant car cela témoigne du climat social de l’entreprise. Le « turn over » du personnel est aussi un indicateur du climat social. En effet, il est de la responsabilité de la direction (et des RH par délégation) de fournir un cadre propice au développement de chacun. On peut difficilement espérer que les collaborateurs développent leurs compétences s’ils n’évoluent pas dans un climat favorable.
• Mesurer le taux d’accès à la formation, c’est-à-dire le nombre de collaborateurs ayant été formés / nombre total de collaborateurs.
• Mesurer le taux ou le nombre d’évolution de poste qui illustre la faculté de l’entreprise à favoriser la promotion interne par l’élévation des compétences.

Les outils pour mesurer l’efficacité du processus RH ne manquent pas. Il suffit d’identifier les attentes de l’entreprise vis-à-vis de son Capital Humain pour pouvoir déterminer les mesures adéquates.

Et comme souvent, c’est le leadership de la direction qui fera la différence en permettant au système de management du Capital Humain d’être un outil de progrès…