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, le il y a 5 années et 2 mois.
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Bonjour, merci pour vos réponses. En effet je pense que je suis aller trop loin peut-être dans ma “recherche” de processus.
Voici la liste de mes 14 processus:
1: management de l’entité => engagement de la direction dans la démarche de certification (Management)
2: Qualité SMQ => suivi de la normes et de son application sur le site (management)
3: commerciale: répondre au besoins des nouveaux clients – réaliser de la prospections (réalisation)
4: BE/Méthode: réaliser des prototypes et industrialisation (réalisation)
5 ADV/Approvisionnement: prise de commande client-commande de Mp ou sous-traitance (réalisation)
6 Logistique: réception-expédition de commande-transfert de matière stock=>production (réalisation)
7 fabriquer: mise en œuvre des commandes-contrôle des MP et produits finis (réalisation)
8 Maintenance: maintient des équipements en état et réalisation d’actions correctives(support)
9 RH: recruter et gérer le personnel-mettre en place des formations (support)
10 comptabilité finance: facturation client-paiement fournisseur- suivi des investissement (support)
11 Système d’information: mise en place du progiciel-formation des opérateurs (support)
12 Achat: gestion des demande d’achats (support)
13 Marketing web et ventes en lignes: gestion des sites internet-promotion de l’entreprise (support)
14 Design: création de nouveaux modèles (support)
Voila après mes recherche ce que j’ai déterminé.
Merci THAUMASIA pour tes vidéo elle m’on beaucoup aidé pour déterminer les parties intéressées
Avec grand plaisir Charles.
Concernant les processus, voici un exemple de ce que peut donner un “regroupement” d’activités à partir de celles que vous avez déjà décrites dans votre approche processus (rien ne se perd, tout est utile, et peut être simplifié). Bien sur, il s’agit d’une proposition et vous seuls avez la connaissance de ce qu’il y a derrière l’organisation de votre entreprise, d’une orientation.
Certain(e)s trouveront légitime de conserver 14 processus, seulement 4… je vous propose une hypothèse sur la base de, par exemple, 7 processus en tenant compte de votre post précédent.
Voici donc ce que cela pourrait donner :
Processus Management de l’entité
Comportant le(s) actuel(s) : 1 management de l’entité (engagement de la direction dans la démarche de certification)
Processus Qualité SMQ (ou “Management de la qualité”)
Comportant le(s) actuel(s) : 2 Qualité SMQ (suivi de la norme et de son application sur le site)
Processus Marketing / ventes
Comportant le(s) actuel(s) : 13 Marketing web et ventes en lignes (gestion des sites internet-promotion de l’entreprise) – 3 commerciale (répondre aux besoins des nouveaux clients réaliser la prospection) – 5 ADV/Approvisionnement (ATTENTION, uniquement : prise de commande client)
Processus Réalisation / Production
Comportant le(s) actuel(s) : 14 Design (création de nouveaux modèles) – 4 BE/Méthode (réaliser des prototypes et industrialisation) – 5 ADV/Approvisionnement (ATTENTION, uniquement : prise de commande client-commande de Mp ou sous-traitance) – 7 fabriquer (mise en œuvre des commandes-contrôle des MP et produits finis) – 6 Logistique (ATTENTION, uniquement : réception- -transfert de matière stock=>production)
Processus Livraison / Facturation
Comportant le(s) actuel(s) : 6 Logistique (ATTENTION, uniquement : expédition de commande) – 10 comptabilité finance (ATTENTION, uniquement : facturation client)
Processus Gestion des ressources humaines
Comportant le(s) actuel(s) : 9 RH (recruter et gérer le personnel-mettre en place des formations)
Processus Gestion des ressources techniques
Comportant le(s) actuel(s) : 8 Maintenance (maintien des équipements en état et réalisation d’actions correctives) – 12 Achat (gestion des demande d’achats) – 10 comptabilité finance (ATTENTION, uniquement : paiement fournisseur- suivi des investissement)
Merci pour votre réponse. Je ne vois pas apparaître le processus 11 dans la répartition, il n’y a pas besoin d’en faire un processus?
Autres question peut-on considérer que la politique qualité réponde au 4.1 et 4.2 de la norme ou dois-je les identifier sur un autre support?
Oups… pardonnez-moi…
Le 11 concernant le système d’information trouverait bien sa place dans le processus de gestion des ressources techniques.
En revanche, il est intéressant de se poser la question sous l’angle “quelles sont les principales activités / services qui contribuent au bon fonctionnement de l’entreprise d’une part, et à la réponse aux attentes des clients”. En effet, la norme ISO 9001 n’impose aucune exigence de faire un processus (de “besoin d’en faire un processus”) autre que les processus que vous jugez nécessaire à la maitrise de votre activité.
Vous pouvez tour à tour imaginer les processus comme des regroupement d’activités, des boites de rangement d’activités (chronologiques dans le cas des processus opérationnels…) et permettant d’en définir et d’en mesurer les objectifs de performance, les besoins (et planification) de correction et d’amélioration.
Cela peut vous assurer d’en identifier les principaux contours.
C’est notamment ce dernier principe qui fait qu’un nombre important de processus conduit “techniquement” à un besoin conséquent de pilotage (des indicateurs aux audits, à d’autre dispositions de maîtrise…). Et donc, à un intérêt d’en limiter le nombre.
Hello !
Plus haut Thaumasia donne une vision possible des processus d’un SMQ ISO 9001 dont les deux premiers* m’intriguent : le “Management de l’entité / management de l’entité (engagement de la direction dans la démarche de certification)” et la “Qualité SMQ (ou “Management de la qualité”) / Qualité SMQ (suivi de la norme et de son application sur le site)”.
* Les autres processus illustrent l’organigramme et les fonctions classiques dans une entreprise.
Je ne perçois ou ne comprends pas pas ce doublon. C’est vraiment réduire à une peau de chagrin le rôle pourtant majeur de la direction d’une entreprise au seul “détail” accessoire qu’est la certification**. C’est transfigurer (voire falsifier !) les exigences ISO 9001 à charge de la direction (mais je veux bien être détrompé sur pièces). Alors que le “management de la qualité” c’est justement l’objet même d’un SMQ dont la conduite est la responsabilité majeure de la direction, non ? Je trouve que ce doublon de processus formule vraiment très le processus de management Q d’une entreprise par sa direction.
** Ce n’est même pas une exigence ISO 9001, alors si une direction ne “porte” que ça c’est qu’elle n’a rien compris à la finalité d’un SMQ.
D’autres avis ou éclairages ?
Un conseil encore
Il serait effectivement terriblement réducteur et tout aussi naïf de penser qu’un titre de processus suffit à inspirer ou pas, à influencer, ou non, la motivation et l’implication des acteurs d’un système de management.
Il existe des systèmes de management ou :
– la notion de management et de management de la qualité sont au sein d’un même processus. Cela peut être efficace sur de petites structures. Dépassant une certaine taille d’entreprise, voir sur un groupe, plusieurs sites… cela n’est pas très adapté.
– les deux forment des processus distincts. Dans ce cas : cela n’impacte pas les motivations et visions de la qualité. Un exemple : nous avons fin hier un audit interne chez un client (qui, hasard surprenant, se reconnaitra peut-être ici
) dispose de deux processus de management de la société d’un coté et de mesure analyse et amélioration de l’autre (la cartographie a été conçue avant notre rencontre). Cette société présente un engagement et une volonté de la Direction remarquable et une implication de tous…– les deux sont distincts et le management de la qualité (ou quel que soit le nom qu’on lui donne) n’est pas au même niveau que le management, mais dans les supports. Considérant que le management de la qualité, comme de la sécurité ou de l’environnement est un support.
Après plusieurs centaines de démarches et beaucoup plus d’audit (internes ou de certification), je confirme qu’il ne semble pas y avoir de règles ultime : simplement une représentation et une organisation qui doit vous convenir.
J’aurais l’occasion de bientôt vous présenter quelque chose à ce sujet…
Et puis, n’oublions pas que nous raisonnons sur ces titres ! Nous n’avons aucune connaissance de vos processus et de votre organisation… alors… il ne s’agit que de prospective.
Bon courage Charles !
(suite)
Un conseil encore (!), il est toujours préférable d’assumer et d’expliquer ses idées même si certaines sont contrariées par d’autres plutôt que d’éluder la contradiction (vraiment l’essentiel de la direction n’est pas que son “engagement / la certification” !). C’est tout l’intérêt des échanges et la richesse des différences.
Sans aller chercher bien loin, voici des illustrations opportunes pour Charles (il y en a bien d’autres qui positionnent également le leadership de la direction bien au-dessus du bout de la lorgnette “certif”) : http://www.qualiblog.fr/documentation/la-cartographie-des-processus-soyez-originaux/ (même certains termes datent un peu).
A+
Et pour clore cette contribution et apporter une petite touche commémorative à cette année du chien, le proverbe offert du jour est :
“Bavardage est écume sur l’eau, action est goutte d’or…”
Bon week-end à toutes à et à tous
Hello !
Ici on ne peut que bavarder et par écrit encore ! Mais certains bavardent plus longuement que d’autres. Pour ce qui est des proverbes chinois (que ce soit l’année du chien ou une autre) faisons global et court : http://www.unproverbe.com/proverbes-chinois.html
Au plaisir.
Bonjour,
Je relance le sujet initial concernant le nombre de pilote de processus :
Dans mon cas, l’entité à certifier est répartie sur deux sites géographiques : un site à Paris et un site à Bordeaux.
L’organisation actuelle est telle qu’il existe un responsable à Paris qui gère son périmètre (qui correspond à un réseau de distribution) et un responsable à Bordeaux qui gère son périmètre (correspondant à un autre réseau de distribution). Les processus étant évidemment transverses, je me pose la question de la pertinence de n’avoir qu’un seul pilote par processus.
En effet, comment un pilote domicilié à Paris peut se porter garant du contrôle, des résultats et de l’amélioration de la partie du processus se déroulant à Bordeaux ?
Je suis partisan du fait que 1 volant = 1 pilote, mais dans ce cas, n’est-il pas préférable d’avoir 2 pilotes, qui chapeautent chacun leur périmètre (ou sous processus) ? Ils pourraient mettre en commun et prendre les décisions ensemble lors de leurs points (réunions, revues de processus, RDD…)
Des avis ?
Merci
Bonjour,
Y-a-t’il aujourd’hui des défaillances dans le pilotage opéré par ces deux pilotes de processus ?
Bonjour,
Dans mon cas nous sommes dans la préparation d’une première certification.
Nous construisons la cartographie des processus et nous attribuons les responsabilités. Il existe actuellement 2 responsables de service (1 à Bordeaux et 1 à Paris).
Nous souhaitons qu’ils pilotent conjointement nos 4 processus de pilotage. En effet, il parait peu pertinent que par exemple l’un pilote le processus “déployer la stratégie” et l’autre pilote le processus “maîtriser les risques et améliorer”, étant donné qu’ils ont aujourd’hui le même rôle dans leur périmètre géographique respectif.
Il n’y a pas de défaillance particulière dans leur management global du service dans le fonctionnement actuel
Alors, si cela vous apporte satisfaction : ne changez rien…
Méfiez-vous peut-être d’un constat global qui est que partager des responsabilité diminue généralement la prise de responsabilité effective des intéressés. En clair : un processus avec deux pilotes risque d’avancer deux fois moins vite si l’on y prends pas garde…
Et puis, ne me souvenant plus si nous l’avions échangé ou pas : la notion de “pilote” n’est pas une exigence la norme. “Piloter” les processus en est une en revanche.
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