La cartographie des processus n’est pas une exigence de la norme ISO 9001, mais seulement un moyen retenu par beaucoup pour présenter les processus mis en œuvre dans l’entreprise.
Peu importe son mode de représentation, elle ne permet pas de décrire avec précision et exhaustivité les interactions entre les processus. Elle doit donc être complétée par des informations complémentaires, des fiches processus ou des matrices de corrélation entre les processus.
Si la cartographie des processus n’est pas suffisante pour décrire les interactions entre chaque processus, elle reste un excellent outil de communication pour présenter, telle une photographie, l’organisation d’une entreprise.
Nous évoquions précédemment l’importance à s’appuyer sur un élément porteur des valeurs de l’entreprise pour communiquer les résultats qualité. Il en va de même pour la représentation des processus.
Pour étayer cette pratique, prenons l’exemple de deux entreprises. La première, un cabinet d’audit, conseil et formation et la seconde, une entreprise de vente de produits et d’accessoire pour les piscines.
Cas d’un cabinet d’audit, de conseil et de formation
A défaut de s’appuyer sur des éléments matériels en rapport avec les prestations proposées aux clients, cette cartographie illustre la dynamique de l’amélioration continue (principe de PDCA de W.E. Deming) :
Figure 1 : Cartographie des processus d'un cabinet d'audit / conseil / formation
Les processus de réalisation (au centre) sont portés par les processus support qui supportent la pente du progrès. La flèche centrale illustrant l’amélioration reboucle quant à elle sur le processus de management dont est issue la dynamique de progrès.
Pour finir les couleurs ont été choisies par rapport à la charte graphique de l’entreprise pour renforcer la cohérence auprès des collaborateurs et des parties intéressées. Il s’agit bien là d’un document de communication efficace.
Cas d’une entreprise de vente de produits et d’accessoires pour piscine
Dans ce cas, la cartographie s’appuie sur des éléments porteurs des valeurs de l’entreprise. L’illustration de la piscine au centre, le choix des couleurs et le rappel du robot de nettoyage pour les processus support.
Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise de vente de produits et d'accessoires pour piscine
Nous sommes ici, en face d’une cartographie originale qui repose sur le métier de l’entreprise.
Moralité : soyez originaux, sortez des modes de représentation classiques, observés dans la plupart des entreprises pour essayer de faire comprendre l’essentiel : processus = efficacité !
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Bonjour,
Je trouve ces représentations très originales bien que, pour ma part, je travaille avec une représentation plus classique. Mais je retiens l’idée de base: être créatif.
Il y a mille et une façon de représenter les processus mais je suis d’accord avec vous qu’il s’agit d’un bon vecteur de communication.
Au delà de l’aspect « normatif » j’insiste toujours sur l’aspect communication de la cartographie.
En interne elle permet à chacun de mieux visualiser sa place au sein de l’organisme et son influence par rapport aux autres processus et donc de l’influence de son travail sur la satisfaction client (interne et externe).
Elle est un bon support également pour l’accueil de nouveaux embauchés ou de personnel intérimaire. Elle donne une vision globale de l’entreprise et de son fonctionnement.
Pour ce qui me concerne j’évite de surcharger la cartographie. Je ne fais apparaître que les processus et leurs liaisons. Je complète avec des fiches de descriptions de processus qui donnent plus de renseignements sur les intrants et sortants, les documents associés, les objectifs, indicateurs… Dans certains cas j’établis une matrice d’interaction des processus si l’organisme a de nombreux processus.
Je considère qu’une cartographie est réussie si du premier coup d’oeil je peux identifier le mode de fonctionnement de l’entreprise et identifier quels sont les processus clés.
Bien cordialement.
Dominique Voyard
Consultant QSE
Merci de votre commentaire !
Je vous rejoins en tout point de vue.
Cordialement.
Jérémy.
Bonjour,
s’il vous plait avez vous des exemples de mtrice de corrélation netre les processus?
Dans votre rubrique communication interne,vous mentionnez des points interessants,mais les documents que je lis partout s’interesse plus à de sméthodes comme journal interne et autres.Ces outils dépendent-ils de la taille d el’entreprise ou bien?Quels sont les outils de communication interne pour une petite entreprise (30) en matière de qualité.Je cherche quelques astuces.Merci
Bonjour Jessica,
je vous ai mis un exemple de matrice permettant de consigner les interactions entre les processus du système de management : http://www.qualiblog.fr/download/Matrice_de_description_des_interactions_entre_les_processus.doc.
Attention toutefois, selon la complexité du système cette matrice peut très vite devenir illisible. Le mieux est encore de formaliser les fiches de description des processus.
Pour répondre à votre question au sujet des outils et supports de communication interne, votre choix doit avant tenir compte de vos ressources et de votre faculté à tenir à jour ces supports et à en éditer à fréquence constante. Ainsi les journaux internes par exemples sont souvent utilisés dans des entreprises de taille relativement importante.
Pour les TPE, on privilégiera plutôt les vecteurs classiques tels que les réunions (bien menées), l’affichage (efficace et actualisé), les groupes de travail (constructifs), l’intranet (ergonomique). Mais cela ne veut pas dire qu’il faut vous interdire la réalisation d’une gazette interne si vous le souhaitez. Au sein de ma structure, nous sommes une vingtaine, et j’ai mis en œuvre un journal interne… Word (2007 et ultérieurs) vous propose des modèles assez bien faits !!
Merci beaucoup pour avoir répondu à mes questions aussi rapidement.
Vos réponses sont très clairs et compréhensibles.
Dans la matrice des compétences que vous m’avez proposé, on met uniquement le nombre d’interactions qui existent, sans expliciter l’interaction ? Ou bien comme elle est déjà décrite dans la carte d’identité des différents processus ce n’est plus la peine d’en rajouter.
Dans ce cas, à qui est destinée cette matrice ? Tout le personnel ou juste le responsable qualité ?
Attention, il s’agit d’une matrice d’interactions pas de compétences. Je pense que vous avez fait un coquille
Cette matrice peut être utilisée dans deux cas :
1. Comme document de travail pour identifier de manière exhaustive les interactions.
2. Comme document de synthèse pour représenter les interactions, en alternative à la cartographie des processus et/ou fiches processus.
Si vous disposez d’une cartographie et de fiches processus, cette matrice ne vous est pas utile. D’autant qu’une fois complétée, un tel outil n’est rarement très lisible.
Si vous décidez néanmoins d’utiliser cet outil, l’intérêt n’est pas de comptabiliser le nombres d’interactions entre chaque processus mais bien de décrire ces interactions. Or, encore une fois, si vous avez formalisé des fiches processus, cette matrice n’est pas utile / indispensable.
En espérant avoir levé vos interrogations.
Bien sincèrement.
Jérémy.
Une autre question s’il vous plait, le processus achat, c’est vrai qu’il appartient au chapitre 7 de la norme (réalisation de produit), mais étant donné qu’une entreprise ne fait pas que l’achat des matières 1ère ou liés étroitement avec la production ou la distribution,mais aussi des achats divers,des actifs immobilisés qui aide aussi au bon fonctionnement des autres processus, n’a t-il pas sa place également en processus support !?
Est-ce que le positionnement de ce processus a un impact sur sa gestion ?
D’avance, merci pour les explications.
Je vous remercie
Si la vocation de l’entreprise n’est pas d’acheter mais de produire et de vendre, cela signifie que les achats sont bien un support des processus métiers (ou de réalisation).
Pour ma part, je place souvent les achats en processus support. Cela permet aussi de sensibiliser les collaborateurs du processus achat sur le fait qu’ils doivent satisfaire les clients internes et donc être attentifs à leurs besoins. C’est bien la finalité d’un processus support.
Néanmoins, comme les achats figurent au chapitre 7. Certains positionnent ce processus comme un processus métier.
Pour conclure à la normande, on peut faire comme on souhaite dès lors que le processus est décrit et maîtrisé.
L’entreprise où je suis achète et commercialise sans production. Personnellement, je préfère la mettre en support pour les raisons que vous avez citées. La satisfaction interne est primordial pour l’externe à tous les niveaux.
L’essentiel c’est de la décrire et de la maitriser.
Merci encore Monsieur.
Bonjour Monsieur!
Je suis responsable qualité dans une agence de voyages et de tourisme. Dernièrement, je dressais la cartographie des processus.
Le tourisme, la réservation d’hôtels, l’assistance aéroportuaire et la logistique étaient pour moi classés comme des processus support. Les processus de réalisation sont l’accueil, la comptabilité, le commercial, le traitement des opérations, l’assistance de direction et le processus de mesure est le service qualité.
Je voudrais savoir svp si j’ai raison de les classer ainsi car maintenant que je suis à la rédaction des procédures respectives, j’hésite un peu pour une rédaction en logigramme ou en texte. Comment pourrais-je représenter tout ceci svp?
Merci de votre compréhension,
respectueusement
Bonjour,
Le découpage de vos processus vous appartient. Sans connaitre précisément votre mode de fonctionnement, j’aurais du mal à me prononcer sur sa pertinence. Néanmoins, lorsque vous positionnez les processus (assistance de la direction et la comptabilité) en réalisation. Cela m’interpelle.
A priori votre métier n’est ni d’établir des factures ni de soutenir vos dirigeants. Il s’agit à mon sens de processus nécessaires à la réalisation de votre métier et donc de processus support.
A l’inverse, les processus que vous classez en support seraient pour moi des processus de réalisation. Il s’agit là de votre métier, non ?
En ce qui concerne les procédures, vous devez voir avec ceux qui les consulteront ce qu’ils préfèrent. C’est aux utilisateurs de choisir.
A votre disposition pour continuer d’échanger.
Bien cordialement.
Bonjour,
Je me permets de vous demander d’après vous la différence entre un processus support et un processus de Pilotage. Je me pose la question au niveau du système de management.
Bonjour Joachim,
Les processus de pilotage regroupent les activités stratégiques et de management qui influent sur la l’efficacité du système de management et sont sous la responsabilité directe des dirigeants (exemples : Planification stratégique, Ecoute client (au sens marketing), Gestion du système de Management de la qualité, Analyse des données, amélioration continue).
Les processus support sont des processus qui ne créent pas directement de la valeur ajoutée perceptible par le client mais qui sont nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisme et à la réalisation de son cœur de métier (exemples : Ressources humaines, Maîtrise de l’information, Ressources matérielles, Achats, Infrastructure, Maintenance, Métrologie, etc…
L’identification des processus support impose à l’organisme de se demander quelles sont les ressources nécessaires pour la réalisation de ses activités, les attentes des clients et parties intéressées et la stratégie de l’entreprise.
Certains processus comme l’amélioration continue, les achats, etc… peuvent être positionnés à différents niveaux. L’essentiel est que chaque processus nécessaire à la maitrise du produit/service soit décrit et maîtrisé.
En espérant vous avoir éclairé.
Bien sincèrement.
Jérémy.
Bonjour Jérémy
Et merci pour votre réponse très précise.
Bravo pour le blog, ces explications et ces ressources !
Cordialement
Joachim
Bonsoir!
J’aimerai vous remercier pour ces articles qui nous rendent vraiment un grand service. On y trouve beaucoup d’innovation,cependant ,je voudrai savoir si vous pouvez m’aider à mieux connaitre les points suivants:- c quoi une Non-conformité? COMMENT la gérer? sur quelle base évaluer l’indice de criticité? et comment y remédier?
merci
Bonjour Maggy,
Afin d’entrainer mes connaissances en matière de qualité, je me permet de tenter une réponse.
Une non-conformité est un écart entre ce qui est prévu (que ce soit par une norme, un cahier des charges, une procédure interne, une exigence client) et une situation constatée.
Par exemple le non-respect de la procédure de contrôle à réception ou un produit non-conforme (ne répondant pas à la commande du client).
La maîtrise du produit non conforme est prévu par le chapitre 8.3 de la norme ISO9001 :2008. Les différentes possibilités sont la reprise, le rebus, le déclassement et la dérogation.
Au chapitre 8.5.2 la norme exige l’existence d’une procédure documentée pour mener des actions correctives. Le but est de mettre en place les moyens nécessaires pour qu’une même non-conformité ne puissent se reproduire.
A ne pas confondre avec les actions préventives qui ont pour objectif d’éviter l’apparition de non-conformités qui ne se sont pas encore réalisée.
Pour résumer, pour traiter une non-conformité il faut tout d’abord mener une action curative pour régler le problème (livrer un produit conforme, executer les tâches qui ont été oubliées, etc…), puis si nécessaire mettre en place une action corrective pour éviter que ce problème réapparaisse et éventuellement une action préventive si le traitement d’une non-conformité laisse supposer qu’un problème proche pourrait apparaitre.
Pour l’indice de criticité, il faut déterminer si le problème est grave (oui/non) et s’il est fréquent (oui/non). Un problème ni grave, ni fréquent ne nécessitera pas la mise en place d’un plan d’action corrective, contrairement au problème grave et fréquent. Pour une non-conformité grave ou fréquente tout dépendra de l’importance et de l’impact (en termes financiers, vis-à-vis de la satisfaction des clients, etc…).
Bonjour Maggy, Clothilde,
Que rajouter après la réponse circonstanciée de Clothilde ?!
Merci Clothilde pour votre contribution !
Au plaisir de prochains échanges…