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La gestion des compétences selon l’ISO 9001 : savoir lire entre les lignes

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La gestion des compétences selon l’ISO 9001 : savoir lire entre les lignes

La finalité de la gestion des Ressources Humaines évoquée dans la norme ISO 9001 est :

  1. D’identifier les compétences requises pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité du produit / service ;
  2. D’identifier les compétences disponibles par le personnel présent dans l’entreprise ;
  3. D’évaluer les écarts et d’identifier les éventuelles carences en compétences ;
  4. De développer et maintenir les compétences.

Voyons donc comment, dans la pratique, mettre en œuvre ce processus de gestion des compétences.

Etape 1 : Identification des compétences requises

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients.

Pour faire, il convient de s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise.

Ainsi, il faut alors décomposer chaque processus en activité clé. Pour mettre en œuvre cette étape, référez-vous à l’article suivant : Poly-compétence / polyvalence : réduisez vos risques de perte de compétences.

Cette grille des compétences, mise à jour autant que nécessaire, constitue le principal élément de sortie de cette première étape.

L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 2 : Identification des compétences disponibles

Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi « acquises »), à partir d’évaluations de compétences.

Le recueil des compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).

Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité.

Etape 3 : Évaluation des écarts

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences requises.

La grille de poly compétence ainsi constituée vous permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en compétence (Cf. dernière colonne de l’outil).

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

  • taux ou nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou le poste ;
  • taux de compétences dont la note est inférieure à X (X étant à déterminer selon les besoins dans l’entreprise) ;
  • note moyenne de polyvalence des équipes.

Etape 4 : Mise à disposition et développement des compétences

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation.

Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :

  • les recours aux compétences externes à l’organisme (sous-traitance, externalisation, intérim,…),
  • les recrutements,
  • les réorganisations, restructurations,
  • les actions de formations,
  • la mobilité,
  • conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de ces décisions.

L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs (répondre à un manque de compétence), sont à définir préalablement.

L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation « à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation « à froid »), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.

La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus de gestion des compétences.


Etape 5 : Maintien et mise à jour des compétences

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.

Les éléments d’entrée sont :

  • la grille de polycompétences,
  • les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.

Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de polycompétence.

Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

  • aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
  • à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
  • au taux d’utilisation des compétences acquises,
  • aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances).

Etape 6 : Développement des compétences à long terme

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation / employabilité) :

  • De l’entreprise (optique ISO 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compétences qui devront être mobilisées.
  • Du salarié (optique ISO 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation, d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type de travail) ou géographique (lieu de travail).

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations d’adaptation et les formations de développement de l‘employabilité.

Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères autres que ceux qui visent à constater la mise en œuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Téléchargez un exemple de tableau de polyvalence / polycompétence pour vous aider à mettre en œuvre la démarche définie dans cet article :

  Tableau de polycompétence et polyvalence(19 525 hits)


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A propos de l auteur :

Jérémy CICERO | Responsable et auteur du Qualiblog | Consultant, Formateur, Auditeur ICA au Qualipole LR | Auteur et Conseiller scientifique aux Editions Techniques de l'Ingénieur | Dirigeant de Qualisphère, société éditrice du logiciel Qualishare pour le pilotage des systèmes QHSE | Cliquez ici pour plus d'informations sur l'auteur.

Discussion

  1. a.morin  novembre 3, 2012

    Cet article est très complet, merci pour toute ces précisions.

    Répondre |
  2. ANTONY ESSAN  février 10, 2013

    Je souhaiterais avoir un exemple de formulaire de rédaction d’une procédure de demande de prêt!
    car, j’ai été sollicité pour mettre en place une procédure de demande de prêt pour un nombre d’employé compris entre 250 et 350.

    Merci de compter sur votre concours

    Répondre |
  3. ABDEL MED  janvier 28, 2014

    merci pour ce document qui etait l’objet d’un entretien d’embauche cette semaine en tunisie

    Répondre |
  4. ABDEL MED  février 7, 2014

    merci jérémy pour votre attention et collaboration je veux savoir SVP la vraie fiabilite et efficacite des progiciels ERP,GIPAO,,en comparaison avec la gestion intelligente humaine des moyens logistique pour satisfaire les besoins et les objectifs humaines et inhumaines pour une entreprise en developpement durable encore MERCI

    Répondre |
  5. Ferdinand  avril 2, 2014

    Bonjour à tous les qualiblogueurs.c’est juste dire un sincère merci à l’administrateur du site qu’est Jérémy pour le travail fabuleux qu’il abat. Très sincèrement j’apprécie les articles qui y sont proposés.Je viens de finir ma formation en QHSE à l’Institut International d’ingénierie de l’Eau et de l’Environnement (2iE) au Burkina Faso. J’attends que l’administration nous délivre les diplômes afin que je puisse tenter ma chance dans les entreprises par la candidature spontanée.Si je suis retenu je viendrai à vous pour toutes les questions en matière de management de la qualité.
    Bien cordialement!!!

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